2011年11月，百事與康師傅達成協(xié)議，在華結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟�？祹煾悼毓筛綄俟�司—康師傅飲品控股有限公司（康師傅飲品）將成為百事公司在華特許經(jīng)營裝瓶商。在聯(lián)盟獲得批準后，康師傅飲品將獲得百事現(xiàn)有在華24家裝瓶廠中共持有的72%股權(quán)，并與這些裝瓶廠合作，負責生產(chǎn)、銷售和分銷目前百事旗下所有已進入中國市場的軟飲料。而百事將繼續(xù)擁有品牌，并負責它們的市場推廣活動。同時百事將持有康師傅飲品（該集團在中國的飲料業(yè)務的控股公司）9.5%的直接權(quán)益。

　　后院起火

　　對于這場“我中有你，你中有我”的合作，百事和康師傅都樂見其成。百事轉(zhuǎn)手持續(xù)虧損的裝瓶廠，讓具有渠道發(fā)展規(guī)模的康師傅負責旗下飲品的生產(chǎn)、銷售，自己則專注于更具優(yōu)勢的濃縮液供應和品牌市場推廣活動，這無疑回歸了其在全球范圍內(nèi)所推行的“特許經(jīng)營模式”做法，也將有利于百事未來在中國的發(fā)展。

　　然而，交易尚在等待商務部審批階段，百事就“后院起火”。多地裝瓶廠員工得知自己在毫不知情的情況下“被賣了”，十分惱怒，掀起了強烈的罷工抗議維權(quán)活動，甚至出現(xiàn)砸機器、破壞生產(chǎn)線等極端行動。始料未及的百事顯得十分狼狽，這才開始亡羊補牢。

　　說到底，百事員工的罷工抗議，反映出的是兩家公司聯(lián)盟過程中，員工的企業(yè)文化認同和利益保障兩大問題。

　　即使是同一地域的兩家公司都會在企業(yè)文化上有所不同，何況是分別來自美國和中國臺灣的兩家企業(yè)。百事奉行的是以人為本、開放民主的美國管理文化，康師傅所屬的臺資企業(yè)則更強調(diào)紀律、層級和人均效率，推行一種軍事化的管理方式。百事內(nèi)部以“快樂工作”為宗旨，在百事服務多年的員工大多都非常認同這一企業(yè)文化，而對于是否能適應新東家康師傅的企業(yè)文化和管理風格，他們并無信心。何況，從一家國際食品飲料巨頭的雇員轉(zhuǎn)為一家僅在中國食品飲料行業(yè)居領(lǐng)先地位的臺資企業(yè)雇員，百事員工的身份落差感也在所難免。

　　員工還擔心個人利益受損。刨去有政治任務的特例，幾乎所有并購案例中，并購商業(yè)價值的獲取都被視為交易的最終目標。而大多數(shù)企業(yè)中，70%的并購商業(yè)價值都是通過人員精簡、提高運營效率、發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟等降低成本的方式來實現(xiàn)。做方便面出身的康師傅在工廠成本控制和運營管理上的優(yōu)勢為業(yè)內(nèi)所周知，康師傅工廠里，每個員工每年能創(chuàng)造11.6萬美元的收入，這個數(shù)字要比百事的高出不少�；ㄆ煸诮�期發(fā)布的一份報告中也明確指出，“百事裝瓶廠員工高成本、低效率的現(xiàn)狀，將隨著康師傅的接管而改變”。

　　可以避免的動蕩

　　聯(lián)盟通過審批后的變動在所難免，但合作前期的摩擦并非完全不可避免。

　　在為達成聯(lián)盟所做盡職調(diào)查階段，百事和康師傅就應開始籌劃日后的文化整合，針對各自的特點盡早制定員工溝通和安撫方案。企業(yè)發(fā)生大事件后，面臨變動的中下層員工往往是最迫切需要了解協(xié)議內(nèi)容、公司未來走向及員工安置計劃的群體。在康百結(jié)盟的個案中，百事裝瓶廠員工顯然是未來面臨變動最大、最需要安撫的群體。但遺憾的是，員工這方面的需求沒能得到足夠重視。

　　如果說談判階段，出于穩(wěn)定股價及保密需要，不能提前向員工披露合作計劃可以理解，那么，協(xié)議簽訂并對外披露后，沒有在第一時間與員工建立溝通渠道，詳細解析合作條款和員工利益保障措施，則完全是個失誤。簡單的消息通報不但不能解決員工的疑慮，反而激起了他們對百事、對聯(lián)盟本身的不滿，并導致了罷工抗議。

　　直到抗議擴大化，百事才開始亡羊補牢。百事大中華區(qū)主席孟可仕發(fā)出《百事可樂員工溝通的公開信》，承諾聯(lián)盟獲得批準后，員工崗位不變，裝瓶廠會繼續(xù)由現(xiàn)任管理層負責運營。特別授權(quán)給所有工廠的員工一個月的特殊績效獎金。此后，百事和康師傅又都承諾，在聯(lián)盟獲批完成之后，至少兩年內(nèi)不會改變所有百事現(xiàn)裝瓶廠員工的現(xiàn)有合同和合同條款，且所有百事裝瓶廠員工現(xiàn)有合同的薪酬福利待遇起碼維持現(xiàn)在水平。這期間，百事開始通過員工會議、管理人員致信、設立專門領(lǐng)導小組和在公司內(nèi)網(wǎng)上開設專頁等多種方式與員工溝通。12月，針對員工提出的賠償要求，百事又發(fā)布了具體的補償措施。

　　按照我國《勞動合同法》相關(guān)規(guī)定，康百結(jié)盟后只要廠方不提出裁員，百事裝瓶廠與員工之間的勞動法律關(guān)系就沒有任何變化，雙方之間的勞動合同可以繼續(xù)履行，員工的補償要求并沒有相應的法律支持。百事之所以提供補償，一方面是為了穩(wěn)定員工團隊，同時也是一種基于商業(yè)利益的理性選擇。如果百事從一開始就重視員工安撫工作，與員工充分溝通，令他們明白公司未來走向，了解自己在公司未來所處的位置，罷工抗議的動蕩很可能不會發(fā)生，最終付出的代價也可能會小得多。

　　國際上不乏一些優(yōu)秀的并購溝通案例可以學習。思科就是一家有豐富并購歷史和經(jīng)驗的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，思科高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業(yè)的假期、退休、保險等福利待遇有什么不同。通用電氣財務公司也有許多有效的方式，他們提倡在員工中進行一次48小時的閃電溝通，向員工解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產(chǎn)力的影響。這些都是非常好的做法，許多企業(yè)都可以在未來的文化整合過程中加以應用。

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