加盟商無力自己承擔(dān)更多的打折以對抗直營店大規(guī)模的促銷活動(dòng)。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進(jìn)貨，加上運(yùn)費(fèi)以及道具的費(fèi)用成本大概在銷售額的60%。一個(gè)商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場柜臺的話這個(gè)數(shù)字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當(dāng)加盟商自負(fù)盈虧打85折的時(shí)候，已經(jīng)毫無利潤空間了。
這些加盟商開始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門店都是加盟店，因此對加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進(jìn)貨價(jià)為售價(jià)的53%，如果是一個(gè)億的進(jìn)貨量的話，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬。同時(shí)在加盟商完成一定的訂貨量之后還會給予返點(diǎn)的激勵(lì)，而8%的業(yè)績補(bǔ)貼更是會頻繁得給予加盟商。
美特斯邦威的管理體制決定了對加盟商的態(tài)度，其銷售團(tuán)隊(duì)分為直營店和加盟店兩部分，直營店的銷售會考核業(yè)績和單門店盈利，但是負(fù)責(zé)加盟商的銷售卻只顧業(yè)績指標(biāo)，并不會過問加盟商的經(jīng)營狀況。這導(dǎo)致已經(jīng)多年沒有人在加盟商終端零售門店指點(diǎn)他們?nèi)绾侮惲胸浧泛偷谰叩燃?xì)節(jié)。
這意味著，在周成建將所有精力投入到如何將供應(yīng)鏈速度提快的同時(shí)，銷售的速度卻被忽視了。
品牌升級之困
美特斯邦威在對Zara供應(yīng)鏈模仿的同時(shí)，卻并未能成功模仿品牌。Zara、H&M、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚品牌在潮流人群中依然具有影響力，而美特斯邦威及旗下品牌至今未能與時(shí)尚產(chǎn)生關(guān)聯(lián)—對服裝公司來說，這意味著無法擺脫低端形象。從某種意義來說，此前請郭富城、周杰倫作為代言獲得市場快速成長的策略，如今已成品牌升級的拖累。
去年年底，重慶解放碑新華國際美特斯邦威旗艦店華麗登場，這個(gè)花費(fèi)4000萬元打造的門店共4層樓面，經(jīng)營面積近4000平方米，軟硬件全面升級，拋棄了原有較低端休閑品牌風(fēng)格，瞄準(zhǔn)都市時(shí)尚人群，引進(jìn)了MooMoo童裝、Tagline等美邦升級品牌，成為國內(nèi)定位最高端、店面最豪華的美特斯邦威旗艦店，并且林志玲作為代言人出席了這場活動(dòng)。
然而對于這個(gè)新系列的推廣，美邦內(nèi)部也分為不同的意見。一派是偏重以林志玲為代言人一炮打響，而另一派更希望將Tagline更加精細(xì)化的操作，終端自成具有特色的專賣店，銷售額緩慢成長但形成良好品牌。最終，還是以請一線明星代言迅速帶動(dòng)銷售的方案獲得了周成建的批準(zhǔn)，支持這一方案的管理層大多也是當(dāng)年請郭富城、周杰倫作為代言的執(zhí)行者，他們最熟悉的也是這樣的打法。“有些人之前做了那么多年，做了那么多事，然后你說老品牌不行要提升，那些人是不是會堅(jiān)決要反彈？他們一定會反彈到底。”美邦一位參與此項(xiàng)目的人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
盡管周成建在不斷地求變和進(jìn)步，但是在美邦的公司中大部分的人都倚重著美邦品牌的成功，并試圖以此將其復(fù)制到新的一個(gè)品牌中。當(dāng)年，美邦“不走尋常路”的口號，以及周杰倫的代言使得此品牌迅速串紅，無論是訂單量還是銷售量都開始飛速增長。在創(chuàng)立ME&CITY之后，美邦采取了極其雷同的營銷手段，請來了美劇《越獄》的男主角文特沃斯?厄爾?米勒。引起了媒體和消費(fèi)者的紛紛矚目。
但是由于從品牌創(chuàng)意念頭的誕生到最終上市，時(shí)間上不到1年，而一般來說服裝品牌的醞釀期是這個(gè)時(shí)間的三倍，才能保證從產(chǎn)品定位到渠道推廣的完備計(jì)劃。喧鬧過后，產(chǎn)品本身的問題卻逐漸顯露。
一開始，ME&CITY的定位是美邦品牌中的一款都市系列，而原本的美邦品牌在公司內(nèi)部被劃為校園系列。早期MC產(chǎn)品的Logo下方還帶有美特斯邦威的Logo，同時(shí)其銷售渠道和美特斯邦威采用的是同一渠道，在美特斯邦威的門店中的一角可以找到ME&CITY的產(chǎn)品，然而，卻由于定價(jià)過高，消費(fèi)者很難接受這個(gè)新品牌。
“服裝品牌從低往上做是非常困難的。Prada成功之后會推出定位稍低的品牌MiuMiu，但是卻不會再推出一個(gè)比自己定位更高的品牌。”一位業(yè)內(nèi)人士稱，“美邦也應(yīng)該把品牌慢慢平移，然后把學(xué)生裝用另一個(gè)品牌做，那么大家都能接受美邦有個(gè)新品牌是學(xué)生裝。”
周成建也曾在媒體上很坦誠地承認(rèn)自己在ME&CITY發(fā)展上做出的錯(cuò)誤決策。預(yù)期過高以及大店模式的失敗，但使得ME&CITY定下
2009年銷售20億元目標(biāo)，最后卻只賣出3.5億元。到了2010年，周成建將美特斯邦威和Me &City分為兩大事業(yè)部，為ME&CITY獨(dú)立建立了一支從設(shè)計(jì)師到渠道推廣的團(tuán)隊(duì)。2011年，由于ME&CITY需要自負(fù)盈虧，ME&CITY不得不取消了重金邀請大牌代言的廣告推廣，更多地在服裝細(xì)節(jié)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上進(jìn)行優(yōu)化，并且在渠道上把原本多為虧損的大店關(guān)閉，改為面積較小的門店的形式。這種策略改善了ME&CITY的業(yè)績，但是據(jù)內(nèi)部人士透露，2011年ME&CITY的業(yè)績?nèi)匀惶潛p。
通常一個(gè)新的品牌的培養(yǎng)期為3年，3年期限一到，周成建卻也坐不住了。據(jù)內(nèi)部人士透露，美特斯邦威又計(jì)劃將ME&CITY和美特斯邦威兩個(gè)事業(yè)部合并。“這對于ME&CITY來說不是一件好事，因?yàn)橄鄬τ诿腊畹匿N量太小不會被重視。”而這次合并，卻又必將帶來各種人事上的“震動(dòng)”。
品牌升級給中國企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)在于，是否能夠更加精細(xì)化的進(jìn)行品牌運(yùn)營。并非周成建不想在此方面有更高的提升，但是過去的成功卻給團(tuán)隊(duì)帶來了重重地阻礙。美特斯邦威也在做不斷的嘗試。美邦和奧美時(shí)尚合作需求突破，但做了幾個(gè)項(xiàng)目之后都有創(chuàng)意都沒有用。美特斯邦威的工作人員對奧美時(shí)尚提出的方案很贊賞，但是執(zhí)行的時(shí)候都沒有用，因?yàn)檫@個(gè)創(chuàng)意違背了之前他們的執(zhí)行的慣性。“他們覺得這樣都能做到100億，為什么要聽一個(gè)沒有做到100億的人的建議呢？”內(nèi)部員工認(rèn)為這樣的想法在公司里是主流。
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