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美邦陷庫存危局周成建批下屬“三蛋一不” http://ssvihum.com 2012-02-24 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件

　　紅商網(wǎng)訊：Zara創(chuàng)造的快速時尚模式，是中國服裝公司在過去幾年最熱衷學(xué)習(xí)的方向。但Zara在中國最忠誠學(xué)生，卻未能拿到好成績。

　　1月30日，在美特斯邦威的年會上，紅色的背景板上寫著“新春酒會”四個喜慶的大字。包括董事長周成建在內(nèi)的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺發(fā)言，每個人都在為“消化庫存”進行批評、檢討以及為接下來如何解決而表決心。

　　任何一家Zara模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。但美特斯邦威犯下了致命錯誤，庫存率不僅沒降低，還比以前“慢”運營的時代增加了數(shù)倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報表顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，在2009年這個數(shù)字只有9億元。申銀萬國證券發(fā)布的最新報告說，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規(guī)模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營庫存，其余的超過15億元的貨物皆為過季商品。在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

　　中國服裝公司鐘情于Zara模式的現(xiàn)實處境是，它們通常都弱于品牌和設(shè)計，長于生產(chǎn)和本土渠道的開發(fā)。此前這些中國公司冀望于通過提升品牌和設(shè)計來賺取更高利潤的努力大多并未成功，當他們得知比拼供應(yīng)鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。

　　美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。與大多以工廠起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng)立了“虛擬經(jīng)營”模式，這讓他在向Zara學(xué)習(xí)的過程中可以擺脫掉自有工廠的桎梏。為了了解Zara的運作模式，周成建還專門把一些訂單交給Zara在中國的代工廠，并自己到這些工廠詳細了解整個運營過程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內(nèi)到外復(fù)制了Zara的門店。周成建很為這一新品牌供應(yīng)鏈的運營速度而得意，在公司內(nèi)部稱盡管距離Zara還有差距，但必然是中國速度最快的公司。

　　但現(xiàn)在周成建不得不進行反思了。相比模式及戰(zhàn)略的問題，他更傾向于認為是管理層的執(zhí)行出了問題。在最近的高層管理會議上，周憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

　　這樣的反思目前還僅限于內(nèi)部。當記者在2月中旬撥通周成建的手機之后，他以沒有時間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問題。

　　加盟商之死

　　在面臨貨品賣不掉困境的同時，周成建需要解決的另外一個問題是，有些加盟商不打算繼續(xù)賣美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說，在2008年以前，這份生意使她過著比同齡人都要體面的日子；但是最近3年來，她幾乎就沒有看到盈利現(xiàn)金進入自己的賬戶。

　　10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開加盟店來實現(xiàn)銷售渠道擴張，但是當大量加盟商到總部討價還價談貨品折扣的時候，周成建意識到自己可能會被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價開自營店，加強對銷售渠道的控制權(quán)。美特斯邦威時至今日在一線城市已經(jīng)全部收回加盟權(quán)，實現(xiàn)直營。

　　美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開始出現(xiàn)的。一直以虛擬經(jīng)營為商業(yè)模式亮點的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同，要求加盟商每年要有25%的增長。這種強制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應(yīng)非常強勢，“不簽的話你們就不要做了。”而取消特許經(jīng)營權(quán)就意味著加盟商過去的投入將付之東流。

　　周成建也并非不體諒?fù)腊詈献鞫嗄甑募用松痰目嗵�，�?009年時，他曾經(jīng)在一個季度取消了加盟商的訂貨指標，而幾乎所有的加盟商都趁著這個機會少訂了很多的貨品。自然，美邦當季度的業(yè)績就出現(xiàn)了明顯的下降。在此之后，美邦又重新恢復(fù)了對于加盟商訂貨指標的強勢態(tài)度，而且變得更為強勢。

　　美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開始更強調(diào)加盟商的訂貨必須達到標準，而非如何共同促進銷售。美邦的每一季訂貨會大致分南北兩區(qū)，每個區(qū)花費3天時間，總共六天時間完成。第一天早上會講一下流行趨勢，以及數(shù)據(jù)分析。在新款走秀之后就會讓加盟商去各個訂貨廳自己訂貨。早些年也會有一些培訓(xùn)內(nèi)容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認為價值不大而被取消。

　　這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場卻反饋這一季的女裝銷售得不?錯。

　　而同時，美邦在自建直營店之后，直營店以及加盟店之間開始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問題變得日趨嚴峻的時候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進行八折銷售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。

　　“八折的折扣現(xiàn)在根本沒有用，而且就在離我門店半小時車程的直營店里打的是5至6折的活動，你說誰會來我這里買。”美特斯邦威的加盟商告訴記者。

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