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可怕又可敬的阿迪達(dá)斯 在華擴(kuò)張?jiān)俣劝l(fā)力
http://ssvihum.com 2011-11-07 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件

  紅商網(wǎng)訊:多年以后,人們一定會(huì)把2008年奧運(yùn)會(huì)看作是中國體育用品市場一個(gè)戲劇性的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。阿迪達(dá)斯并沒有像之前所誓言的那樣在中國市場奪取冠軍,反而被李寧超越。在井噴行情意外落空后,所有的體育用品制造商都被龐大的庫存壓得喘不過氣來,阿迪達(dá)斯由此開始了漫長一年的修復(fù)期,本土品牌卻一路高歌猛進(jìn),李寧、安踏、中國動(dòng)向、匹克和特步等都在財(cái)務(wù)報(bào)表中顯示出強(qiáng)勁的增長。人們本以為,一個(gè)新的時(shí)代開始了。

  但現(xiàn)在,情形完全反過來了。

  李寧、中國動(dòng)向等已經(jīng)滑入業(yè)績增長的慢跑道,而脫掉庫存包袱的阿迪達(dá)斯得以輕裝上陣,重拾擴(kuò)張戰(zhàn)略。2010年底,其公布了雄心勃勃的“通向2015”計(jì)劃,將從彼時(shí)的550個(gè)城市延展至1400個(gè)城市,人口5萬到50萬的城市都被列入目標(biāo),新增門店數(shù)將達(dá)2500家。此番疾速擴(kuò)張的結(jié)果,直接反映在2011年的半年報(bào)中:大中華區(qū)銷售增長38%,達(dá)5.52億歐元,創(chuàng)該地區(qū)歷史新高。“過去半年中國是全球增長最快的市場,”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮(Colin Currie)不無驕傲地對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說:“我們再次激起經(jīng)銷商的信心,他們的反饋是:阿迪達(dá)斯又回來了。”

  這番快速開店的情形似曾相識(shí)。早在2006到2007年,阿迪達(dá)斯就經(jīng)歷過這種高速增長,年增速為15%以上。但在2008年,由于發(fā)現(xiàn)單店增長不佳,時(shí)任全球CEO的柏文康開始反思是否應(yīng)當(dāng)重質(zhì)而非量,從而放緩擴(kuò)張速度。此后的糟糕狀況無需過多贅述,斥巨資贊助2008北京奧運(yùn)會(huì)的阿迪達(dá)斯原本期待市場的再度爆發(fā),卻未料到緊接而來的經(jīng)濟(jì)危機(jī)毀壞了美妙期許(詳情請于Gemag.com.cn查閱《奧運(yùn)后遺癥》一文)。

  從2009年到2010年,這位好勝的選手始終在銷售低增長或者負(fù)增長中蟄伏。清理大量庫存、修補(bǔ)與經(jīng)銷商的緊張關(guān)系與之更緊密的合作、調(diào)整區(qū)域架構(gòu)、重新梳理產(chǎn)品戰(zhàn)略……(詳情請于Gemag.com.cn查閱《阿迪達(dá)斯的新可能》一文)。

  直至今日,當(dāng)一度超越阿迪達(dá)斯、短暫攀上中國市場亞軍的李寧陷入困境,阿迪達(dá)斯決定伺機(jī)抓住對(duì)手軟肋全面反攻,攻入對(duì)方以往的優(yōu)勢陣地:低線城市。阿迪達(dá)斯的野心并沒有改變:超越耐克,成為中國市場第一。“我會(huì)用的比喻是,當(dāng)我行車時(shí),引擎卻壞了。但我不能停下車來,慢慢修理,然后重新上路。”阿迪達(dá)斯高級(jí)銷售副總裁博濟(jì)勇(Philippe Bocquillon)對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說,“不,不可能這么做,因?yàn)檫@個(gè)市場上的所有人都在高速行駛。”

  但是,正如過往歷史中曾出現(xiàn)的問題一般,在資源畢竟有限的情況下,如何分配用于低線城市擴(kuò)張與提升一二線城市單店產(chǎn)出的資金、精力和時(shí)間,成為高嘉禮團(tuán)隊(duì)幾乎每天都會(huì)探討的問題。“我們現(xiàn)行的挑戰(zhàn)確實(shí)是,提高我們在低線市場知名度的同時(shí),能在一二線城市繼續(xù)保持優(yōu)勢。”高嘉禮坦承。

  相形之下,中國本土體育用品品牌需要好好檢視過去的增長模式了。以往諱疾忌醫(yī)的高庫存隱患正在逐個(gè)爆發(fā)——繼李寧、中國動(dòng)向陷入困境后,特步也未能幸免。根據(jù)其今年上半年財(cái)報(bào)披露,特步存貨金額達(dá)到8.87億元,同比增幅約為92%,其中成品一項(xiàng),存貨金額就達(dá)到4.74億元,是去年上半年的0.84億元的5.64倍;整體營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)日數(shù)從2010年的27天,延長至今年上半年的66天。安踏存貨金額已同比增加20.3%,匹克也令人擔(dān)憂地上漲了41%。

  誰也別想逃脫地心引力。過去憑借向經(jīng)銷商渠道壓貨的方式,這些本土品牌取得了表面上的高增長,但這一定時(shí)炸彈還是引爆了。反過來看,阿迪達(dá)斯(還有耐克)在此危機(jī)中所展現(xiàn)的零售管理能力,給李寧們結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課。

  這不是一個(gè)新時(shí)代的開始—而是一個(gè)依靠低價(jià)、渠道規(guī)模取得增長的舊時(shí)光的終結(jié)。

  “Sell-through”

  阿迪達(dá)斯在2009年和2010年間的低迷增長勢頭,的確為大量庫存所拖累。為了及時(shí)清理庫存,激活現(xiàn)金流,經(jīng)銷商們不惜對(duì)產(chǎn)品大打折扣,此舉不僅傷害了阿迪達(dá)斯的高端品牌形象,而且導(dǎo)致很多門店處于虧損狀態(tài),造成“雙輸”局面,公司與經(jīng)銷商的關(guān)系一度緊繃。

  化解庫存危機(jī)成了全公司的共同任務(wù),但主要變局者,則是原本在阿迪達(dá)斯歐洲工作、2007年加入阿迪達(dá)斯大中華區(qū)的博濟(jì)勇。這名法國籍經(jīng)理人在庫存問題最深重的2009年逐家拜訪經(jīng)銷商,試圖解開關(guān)系的死結(jié)。一些表層問題很容易發(fā)現(xiàn),比如,正因?yàn)榕f的庫存無法出清,經(jīng)銷商不愿意再購買新貨,如此一來,銷售終端缺乏提振力,產(chǎn)品積壓,形成惡性循環(huán)。

  降價(jià)出售看起來是唯一出路,但博濟(jì)勇希望一切實(shí)施起來更井井有條。他設(shè)立了EPR(Early Price Reduction)制度,嚴(yán)格規(guī)定只有待30天之后,產(chǎn)品才能被8折出售;90天之后,折扣可以變?yōu)?折。如果實(shí)在出清不了,阿迪達(dá)斯會(huì)將這些產(chǎn)品買回,在自己的工廠折扣店出售。事實(shí)上,在危機(jī)期間同樣遭受庫存困擾的耐克,就是以開工廠折扣店的形式低調(diào)消化庫存。為此,阿迪達(dá)斯也新開不少工廠折扣店,現(xiàn)有總數(shù)達(dá)到48家。

  更為關(guān)鍵的一舉,是博濟(jì)勇從歐洲市場引入曾經(jīng)讓他獲益良多的方法:在公司內(nèi)部,賣給經(jīng)銷商的貨品被稱為“Sell-in”,而在經(jīng)銷商負(fù)責(zé)開出的零售門店內(nèi),真正被賣給顧客的貨品,則被定義為“Sell-through”。在體育用品行業(yè),經(jīng)銷商訂貨和產(chǎn)品上市的時(shí)間,前后相差8至9個(gè)月,這會(huì)為經(jīng)銷商帶來估錯(cuò)市場前景的風(fēng)險(xiǎn)。過去,所有品牌商都是將“Sell-in”的銷售任務(wù)完成便宣告大吉,究竟能賣出多少“Sell-through”以及一系列滯貨風(fēng)險(xiǎn),全由經(jīng)銷商承擔(dān)。

  博濟(jì)勇決定改變這一局面。“不要談?wù)撃?個(gè)月之后可以賣出多少,而要討論每天能賣出多少。”他告訴經(jīng)銷商們。2009年初,專事“Sell-through”的團(tuán)隊(duì)成立,終極目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)“Sell-in”和“Sell-through”能最終保持一致,也即經(jīng)銷商的所有進(jìn)貨,都能被順利賣出。

  事實(shí)上,在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之前,阿迪達(dá)斯就試圖將零售終端納入每日更新的銷售數(shù)據(jù)系統(tǒng),據(jù)一位阿迪達(dá)斯員工透露,公司為這個(gè)系統(tǒng)投入上千萬元成本。但令人沮喪的是,不少經(jīng)銷商以“過于麻煩”、“擔(dān)心泄露過多商業(yè)機(jī)密”為由拒絕提供每天的數(shù)據(jù)更新。

  2009年的低迷市況改變了一些經(jīng)銷商的態(tài)度。博濟(jì)勇說起一則讓他印象深刻的故事:2009年危機(jī)最深重之時(shí),一位南方的經(jīng)銷商向博尋求幫助,稱他的庫存積壓情況嚴(yán)重,需要阿迪達(dá)斯提供財(cái)政上的幫助,并給出戰(zhàn)略建議。然而,甫一見面,博就發(fā)現(xiàn),這位“陷入困境”的經(jīng)銷商卻開著一輛锃亮的新車寶馬7系列。博濟(jì)勇當(dāng)時(shí)的反應(yīng)就是:為何你有錢買一輛新車,而不把這些錢投入到你奄奄一息的生意中去?

  這恰恰是阿迪達(dá)斯與經(jīng)銷商相互間矛盾的根源問題。這些依靠在當(dāng)?shù)厥圪u耐克、阿迪達(dá)斯產(chǎn)品的經(jīng)銷商,迅速實(shí)現(xiàn)財(cái)富積累后,急于借助一系列的豪奢物質(zhì)來包裝自己的社會(huì)地位,卻不怎么愿意將所賺再次投入生意的長期發(fā)展。

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來源:環(huán)球企業(yè)家  趙軼佳 責(zé)編:寄瑤