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走出困境:阿迪達(dá)斯的快速“反擊戰(zhàn)”
http://ssvihum.com 2011-09-05 紅商網(wǎng) 發(fā)布稿件


  紅商網(wǎng)訊:一年前,西班牙隊(duì)(阿迪達(dá)斯贊助)成為歷史上第八個(gè)世界杯冠軍,此時(shí)歡呼勝利的,不僅有西班牙人,還有來(lái)自德國(guó)的在阿迪達(dá)斯總部工作的員工們—雖然德國(guó)隊(duì)彼時(shí)剛被西班牙淘汰出局。這個(gè)獎(jiǎng)杯破滅了耐克的球隊(duì)在世界杯賽場(chǎng)實(shí)現(xiàn)三連冠的可能(2002、2006年,耐克贊助的巴西、意大利先后奪冠)。

  2008年的金融危機(jī)令全球體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩,在低潮中,阿迪達(dá)斯太需要這樣一場(chǎng)標(biāo)志性的勝利來(lái)對(duì)抗老對(duì)手耐克了。其2010年半年報(bào)也頗令人鼓舞,上半年共實(shí)現(xiàn)55.9億歐元的收入,同比增長(zhǎng)11%,幾乎所有區(qū)域市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。借助世界杯,其足球產(chǎn)品銷(xiāo)售額更是達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億歐元。

  但在中國(guó)市場(chǎng),消息卻令人沮喪。彼時(shí),關(guān)于阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑的報(bào)道不絕于耳,曾經(jīng)的明星市場(chǎng)正在拖后腿。2010年上半年,中國(guó)市場(chǎng)收入同比減少16%,成為其前六大市場(chǎng)中唯一出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的區(qū)域。更要命的是,阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)不僅落后于老對(duì)手耐克,自2009年開(kāi)始,甚至被另一個(gè)老對(duì)手—李寧取代了其中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)份額第二的位置。

  不過(guò),僅6個(gè)月后,阿迪達(dá)斯就扳平“比分”。根據(jù)2010年財(cái)報(bào)估算,阿迪達(dá)斯大陸地區(qū)銷(xiāo)售額約為10億歐元,與李寧公司2010年銷(xiāo)售額接近。彼時(shí),李寧公司搖身一變成了“壞消息先生”:關(guān)閉500家門(mén)店,2011年第一、二季度訂貨量銳減等利空消息不斷傳出。而阿迪達(dá)斯則蓄勢(shì)待發(fā),其2011年上半年財(cái)報(bào)公布時(shí)(大中華區(qū)上半年?duì)I業(yè)收入為5.52億歐元,上半年同比增長(zhǎng)達(dá)38%,領(lǐng)跑全球其它區(qū)域),阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮強(qiáng)調(diào),大中華區(qū)可比銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)已超過(guò)“主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而李寧公司則發(fā)出盈利預(yù)警稱(chēng),預(yù)估上半年集團(tuán)銷(xiāo)售收入較去年同期下降5%,凈利潤(rùn)率將由去年同期的12.9%縮水一半。

  渠道為王

  對(duì)于阿迪達(dá)斯而言,2008年夏天目瞪口呆地看著李寧如空中飛人般點(diǎn)燃奧運(yùn)火炬,只是一場(chǎng)漫長(zhǎng)噩夢(mèng)的開(kāi)始。隨后,關(guān)于阿迪達(dá)斯經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存開(kāi)始積壓的消息不斷傳來(lái)。事后,阿迪達(dá)斯承認(rèn)自己對(duì)中國(guó)“后奧運(yùn)市場(chǎng)”的行情估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀。

  “這不是阿迪達(dá)斯一家的問(wèn)題,很多同行都有同樣的問(wèn)題。”長(zhǎng)著一張娃娃臉的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。事實(shí)上,2009年對(duì)于很多體育用品品牌都是艱難的一年,耐克關(guān)閉了在華唯一一家自有工廠,以減少產(chǎn)能壓力。由于獲利甚微,耐克和阿迪達(dá)斯在華的主要渠道商之一達(dá)芙妮做出撤離體育用品代理的決定;同時(shí)代理兩大品牌的體育零售商百麗也不得不關(guān)閉300多家門(mén)店。

  危機(jī)也是進(jìn)行變革的最好理由。2009年,阿迪達(dá)斯對(duì)全球架構(gòu)進(jìn)行了根本的調(diào)整。改變了過(guò)去的各大洲總部,壓縮了管理層級(jí),根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)重新將全球市場(chǎng)劃分為6個(gè)區(qū)域,即西歐市場(chǎng)、歐洲新興市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、大中華區(qū)市場(chǎng),其它亞洲市場(chǎng)以及拉丁美洲市場(chǎng)。此外,阿迪達(dá)斯在全球范圍展開(kāi)渠道變革,更加重視自營(yíng)門(mén)店的建立。其理由是,2009年阿迪達(dá)斯批發(fā)(分銷(xiāo))業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%,而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。顯然,以自營(yíng)門(mén)店存在的零售業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大力發(fā)展。

  但是,變革渠道并加碼自營(yíng)門(mén)店—這個(gè)對(duì)全球市場(chǎng)通用的指令,在大中華區(qū)卻有些微妙。“我們希望它和我們的加盟店同比同速地增長(zhǎng)”,高嘉禮用小心翼翼的措辭來(lái)否定“提高自營(yíng)門(mén)店在整個(gè)渠道中的比例”的可能性。

  他謹(jǐn)慎的原因在于,剛剛理順渠道關(guān)系的阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū),不希望這層關(guān)系再遭到破壞。

  事實(shí)上,縱觀阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)這兩年面對(duì)危機(jī)所做的調(diào)整,其實(shí)只有兩件事:收縮和降價(jià)。這全部和對(duì)渠道及經(jīng)銷(xiāo)商的調(diào)整有關(guān)。

  首先,調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍,允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷(xiāo)商退出阿迪達(dá)斯體系,并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次,幫助愿意和阿迪達(dá)斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷(xiāo)商渡過(guò)難關(guān)。為此,阿迪達(dá)斯最終改變了主品牌不降價(jià)、不打折的策略,允許部分地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)折扣店以消化庫(kù)存。甚至在一些城市允許他們把折扣店開(kāi)到離旗艦店幾百米的地方。在北京,促銷(xiāo)活動(dòng)一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線(xiàn)的住宅小區(qū)里。“2010年下半年,我們還制定了一個(gè)戰(zhàn)略決策,為了把庫(kù)存水平降到一個(gè)更為健康和穩(wěn)定的水準(zhǔn)之上,采取了一個(gè)‘庫(kù)存以舊換新’的方式,可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫(kù)存拿到我們這里換新的庫(kù)存。”

  通過(guò)這種方式,高嘉禮所看重的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的“售罄率”大大提升,“所以從2010年下半年到2011年現(xiàn)在,我們店鋪的可比銷(xiāo)售增長(zhǎng)率大大地超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí),不言而喻。

  交了學(xué)費(fèi)的阿迪達(dá)斯深刻體會(huì)了渠道的反彈能力,而李寧公司對(duì)此似乎準(zhǔn)備不足。

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來(lái)源:中國(guó)企業(yè)家  房煜 責(zé)編:寄瑤