紅商網(wǎng)訊：一年前，西班牙隊(duì)(阿迪達(dá)斯贊助)成為歷史上第八個(gè)世界杯冠軍，此時(shí)歡呼勝利的，不僅有西班牙人，還有來(lái)自德國(guó)的在阿迪達(dá)斯總部工作的員工們—雖然德國(guó)隊(duì)彼時(shí)剛被西班牙淘汰出局。這個(gè)獎(jiǎng)杯破滅了耐克的球隊(duì)在世界杯賽場(chǎng)實(shí)現(xiàn)三連冠的可能(2002、2006年，耐克贊助的巴西、意大利先后奪冠)。

　　2008年的金融危機(jī)令全球體育用品市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，在低潮中，阿迪達(dá)斯太需要這樣一場(chǎng)標(biāo)志性的勝利來(lái)對(duì)抗老對(duì)手耐克了。其2010年半年報(bào)也頗令人鼓舞，上半年共實(shí)現(xiàn)55.9億歐元的收入，同比增長(zhǎng)11%，幾乎所有區(qū)域市場(chǎng)都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)。借助世界杯，其足球產(chǎn)品銷(xiāo)售額更是達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的13億歐元。

　　但在中國(guó)市場(chǎng)，消息卻令人沮喪。彼時(shí)，關(guān)于阿迪達(dá)斯大中華區(qū)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑的報(bào)道不絕于耳，曾經(jīng)的明星市場(chǎng)正在拖后腿。2010年上半年，中國(guó)市場(chǎng)收入同比減少16%，成為其前六大市場(chǎng)中唯一出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)的區(qū)域。更要命的是，阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)不僅落后于老對(duì)手耐克，自2009年開(kāi)始，甚至被另一個(gè)老對(duì)手—李寧取代了其中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)份額第二的位置。

　　不過(guò)，僅6個(gè)月后，阿迪達(dá)斯就扳平“比分”。根據(jù)2010年財(cái)報(bào)估算，阿迪達(dá)斯大陸地區(qū)銷(xiāo)售額約為10億歐元，與李寧公司2010年銷(xiāo)售額接近。彼時(shí)，李寧公司搖身一變成了“壞消息先生”：關(guān)閉500家門(mén)店，2011年第一、二季度訂貨量銳減等利空消息不斷傳出。而阿迪達(dá)斯則蓄勢(shì)待發(fā)，其2011年上半年財(cái)報(bào)公布時(shí)(大中華區(qū)上半年?duì)I業(yè)收入為5.52億歐元，上半年同比增長(zhǎng)達(dá)38%，領(lǐng)跑全球其它區(qū)域)，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮強(qiáng)調(diào)，大中華區(qū)可比銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)已超過(guò)“主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。而李寧公司則發(fā)出盈利預(yù)警稱(chēng)，預(yù)估上半年集團(tuán)銷(xiāo)售收入較去年同期下降5%，凈利潤(rùn)率將由去年同期的12.9%縮水一半。

　　渠道為王

　　對(duì)于阿迪達(dá)斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看著李寧如空中飛人般點(diǎn)燃奧運(yùn)火炬，只是一場(chǎng)漫長(zhǎng)噩夢(mèng)的開(kāi)始。隨后，關(guān)于阿迪達(dá)斯經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存開(kāi)始積壓的消息不斷傳來(lái)。事后，阿迪達(dá)斯承認(rèn)自己對(duì)中國(guó)“后奧運(yùn)市場(chǎng)”的行情估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀。

　　“這不是阿迪達(dá)斯一家的問(wèn)題，很多同行都有同樣的問(wèn)題。”長(zhǎng)著一張娃娃臉的阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。事實(shí)上，2009年對(duì)于很多體育用品品牌都是艱難的一年，耐克關(guān)閉了在華唯一一家自有工廠，以減少產(chǎn)能壓力。由于獲利甚微，耐克和阿迪達(dá)斯在華的主要渠道商之一達(dá)芙妮做出撤離體育用品代理的決定;同時(shí)代理兩大品牌的體育零售商百麗也不得不關(guān)閉300多家門(mén)店。

　　危機(jī)也是進(jìn)行變革的最好理由。2009年，阿迪達(dá)斯對(duì)全球架構(gòu)進(jìn)行了根本的調(diào)整。改變了過(guò)去的各大洲總部，壓縮了管理層級(jí)，根據(jù)市場(chǎng)特點(diǎn)重新將全球市場(chǎng)劃分為6個(gè)區(qū)域，即西歐市場(chǎng)、歐洲新興市場(chǎng)、北美市場(chǎng)、大中華區(qū)市場(chǎng)，其它亞洲市場(chǎng)以及拉丁美洲市場(chǎng)。此外，阿迪達(dá)斯在全球范圍展開(kāi)渠道變革，更加重視自營(yíng)門(mén)店的建立。其理由是，2009年阿迪達(dá)斯批發(fā)(分銷(xiāo))業(yè)務(wù)的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務(wù)的毛利率則高達(dá)58.6%。顯然，以自營(yíng)門(mén)店存在的零售業(yè)務(wù)應(yīng)該得到大力發(fā)展。

　　但是，變革渠道并加碼自營(yíng)門(mén)店—這個(gè)對(duì)全球市場(chǎng)通用的指令，在大中華區(qū)卻有些微妙。“我們希望它和我們的加盟店同比同速地增長(zhǎng)”，高嘉禮用小心翼翼的措辭來(lái)否定“提高自營(yíng)門(mén)店在整個(gè)渠道中的比例”的可能性。

　　他謹(jǐn)慎的原因在于，剛剛理順渠道關(guān)系的阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)，不希望這層關(guān)系再遭到破壞。

　　事實(shí)上，縱觀阿迪達(dá)斯中國(guó)區(qū)這兩年面對(duì)危機(jī)所做的調(diào)整，其實(shí)只有兩件事：收縮和降價(jià)。這全部和對(duì)渠道及經(jīng)銷(xiāo)商的調(diào)整有關(guān)。

　　首先，調(diào)整經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍，允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷(xiāo)商退出阿迪達(dá)斯體系，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。其次，幫助愿意和阿迪達(dá)斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷(xiāo)商渡過(guò)難關(guān)。為此，阿迪達(dá)斯最終改變了主品牌不降價(jià)、不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)折扣店以消化庫(kù)存。甚至在一些城市允許他們把折扣店開(kāi)到離旗艦店幾百米的地方。在北京，促銷(xiāo)活動(dòng)一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線(xiàn)的住宅小區(qū)里。“2010年下半年，我們還制定了一個(gè)戰(zhàn)略決策，為了把庫(kù)存水平降到一個(gè)更為健康和穩(wěn)定的水準(zhǔn)之上，采取了一個(gè)‘庫(kù)存以舊換新’的方式，可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫(kù)存拿到我們這里換新的庫(kù)存。”

　　通過(guò)這種方式，高嘉禮所看重的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的“售罄率”大大提升，“所以從2010年下半年到2011年現(xiàn)在，我們店鋪的可比銷(xiāo)售增長(zhǎng)率大大地超過(guò)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，不言而喻。