長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)美在瘋狂開(kāi)店和單店經(jīng)營(yíng)間艱難平衡，是依靠以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的超強(qiáng)執(zhí)行力，這在某種程度上造就了國(guó)美務(wù)實(shí)、兇猛的氣質(zhì)。但過(guò)去兩年，這種氣氛被淡化了。
陳曉曾對(duì)本刊表示，他和黃光裕矛盾激化的焦點(diǎn)，在于他和貝恩推行的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，惠及分公司總經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理及集團(tuán)總部各中心總監(jiān)、副總監(jiān)以上級(jí)別共105人。陳曉曾因此被指責(zé)為“收買人心”。在更深的層面上，黃氏家族認(rèn)為，這種與績(jī)效捆綁不緊的激勵(lì)，會(huì)造成浮躁氣氛，進(jìn)而弱化國(guó)美發(fā)展所必需的執(zhí)行力，而這正是黃光裕時(shí)代的基因。
回歸原點(diǎn)
經(jīng)歷了存亡危機(jī)，以及耗時(shí)一年的分裂與動(dòng)蕩后，國(guó)美已漸漸遠(yuǎn)離了曾賴以生存的基因。 具有中國(guó)特色的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)、中央電視臺(tái)3•15晚會(huì)曝光，對(duì)于國(guó)美電器管理層而言，只是兩年來(lái)坎坷旅程的最新注腳。
“這兩年國(guó)美總是在處理危機(jī)中，沒(méi)有消停。”一位在電視機(jī)前觀看3•15晚會(huì)的國(guó)美電器中層管理人士嘆息道。他同時(shí)指出，3•15事件對(duì)國(guó)美電器來(lái)說(shuō)，未嘗沒(méi)有正面的意義—這可以提醒國(guó)美高層，現(xiàn)在，該是把精力集中于業(yè)務(wù)本身、回歸原點(diǎn)的時(shí)候了。
陳曉離職所引發(fā)的投資者擔(dān)憂并未完全消除。坊間隨時(shí)會(huì)誕生管理層離職的傳聞。好在，截至目前，管理層里僅有副總裁孫一丁因家庭原因，提交辭呈。以王俊洲、魏秋立、李俊濤、何陽(yáng)青在內(nèi)的國(guó)美老將，近期極為忙碌。
日本大地震剛過(guò)，總裁王俊洲飛赴日本，慰問(wèn)多年的合作伙伴，同時(shí)洽談下一年訂單;魏秋立幾乎馬不停蹄地在全國(guó)各地考察，何陽(yáng)青重新出任國(guó)美新聞發(fā)言人，同時(shí)負(fù)責(zé)門店改造。
不僅如此，幾個(gè)月來(lái)，杜鵑與管理層成員進(jìn)行一對(duì)一的溝通。對(duì)2011年的國(guó)美來(lái)說(shuō)，比業(yè)績(jī)更為重要的，是統(tǒng)一思想，使國(guó)美重獲凝聚力。2月，國(guó)美的全國(guó)經(jīng)理層會(huì)議，包括一年一度的員工大會(huì)上，國(guó)美恢復(fù)了“統(tǒng)一思想”的傳統(tǒng)。“執(zhí)行力強(qiáng)的一個(gè)前提是讓分公司的核心管理層參與公司戰(zhàn)略制定，大家充分討論的過(guò)程，實(shí)際上就是一種統(tǒng)一思想的過(guò)程。”何陽(yáng)青說(shuō)。
創(chuàng)始股東變革國(guó)美的決心，遠(yuǎn)比外界想象得更為強(qiáng)烈和緊迫。的確，過(guò)去兩年，中國(guó)家電零售市場(chǎng)已發(fā)生巨變。傳統(tǒng)渠道上，除了蘇寧借機(jī)追逐，外資挑戰(zhàn)者的主角也從百思買換成了德國(guó)家電零售商萬(wàn)得城和日本的山田電機(jī)，而在崛起的電子商務(wù)領(lǐng)域，尚未找到商業(yè)模式的京東于近期宣布獲得10億美元融資，2010年，蘇寧也在店面零售基礎(chǔ)上，展開(kāi)電商、對(duì)公等多渠道銷售格局。與此同時(shí)，以消費(fèi)者為重心的零售企業(yè)都意識(shí)到，家電零售市場(chǎng)在一線城市進(jìn)一步飽和，激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)不適合中國(guó)迅速變化的消費(fèi)者。國(guó)美近年來(lái)都要做一次消費(fèi)者調(diào)查，今年的結(jié)果顯示，中國(guó)消費(fèi)者分化為價(jià)格敏感型、理性型、體驗(yàn)型等不同群體，“中國(guó)零售業(yè)剛好處于模式切換的過(guò)程。原來(lái)消費(fèi)者沒(méi)有分類，現(xiàn)在分類了，保持高增速很難了。”何陽(yáng)青說(shuō) 。
對(duì)重回起跑線的國(guó)美來(lái)說(shuō)，這意味更殘酷的競(jìng)爭(zhēng)。與上一輪粗放的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)不同，2011年的挑戰(zhàn)將是全方位的，重點(diǎn)在于差異化的競(jìng)爭(zhēng)方式和電子商務(wù)的戰(zhàn)略突破。
高速擴(kuò)張策略必須重新謀劃。國(guó)美計(jì)劃今年60%以上的新增門店位于二三線城市，以擴(kuò)充增量市場(chǎng)，而在一線城市將重點(diǎn)推廣“新活館”改造。
國(guó)美曾參照百思買及日本Yodobashi模式，在2005年試水高端家電零售品牌鵬潤(rùn)，卻因業(yè)績(jī)不佳而放棄。這意味著對(duì)成熟模式的盲目模仿對(duì)中國(guó)市場(chǎng)并不奏效，如今的國(guó)美管理層認(rèn)為，“新活館”代表了優(yōu)化一線城市網(wǎng)絡(luò)的方向。
國(guó)美在北京業(yè)績(jī)最好的中央電視塔店是“新活館”第一個(gè)試點(diǎn)。經(jīng)兩次改造，這個(gè)年銷售額8億的旗艦店在2010年銷售額達(dá)到15個(gè)億，保持全國(guó)單店產(chǎn)出最高，并創(chuàng)造出每0.1秒售出一件電器的紀(jì)錄。2010年，國(guó)美共對(duì)27家銷售額超過(guò)3億的門店進(jìn)行新活館改造，之后銷售額平均增速達(dá)45%。
新活館的真正意義在于，會(huì)給國(guó)美帶來(lái)在商品豐富度、陳列方式及后臺(tái)運(yùn)營(yíng)模式等多方面經(jīng)驗(yàn)，旨在根據(jù)不同的消費(fèi)形態(tài)，靈活調(diào)整鋪貨策略。這代表著國(guó)美向國(guó)際化成熟零售商的成長(zhǎng)路徑：作為一個(gè)關(guān)注細(xì)節(jié)的行業(yè)，沃爾瑪?shù)某晒艽蟪潭壬辖⒃诓煌瑫r(shí)間與地點(diǎn)，靈活調(diào)整鋪貨重點(diǎn)。
而在電子商務(wù)領(lǐng)域，已容不得國(guó)美遲疑。盡管去年國(guó)美收購(gòu)國(guó)內(nèi)家電網(wǎng)售的龍頭企業(yè)庫(kù)巴網(wǎng)，但黃氏家族認(rèn)為速度過(guò)慢。作為國(guó)美電商發(fā)力的元年，除庫(kù)巴網(wǎng)之外，位于北京中關(guān)村左岸公社大樓里，還有另外一支超過(guò)300人的國(guó)美電子商務(wù)團(tuán)隊(duì)已緊張籌備了近一年，由原國(guó)美電器山東分部總經(jīng)理韓德鵬總體負(fù)責(zé)。2011年5月，這個(gè)名為GOME.COM的平臺(tái)將正式上線。
經(jīng)過(guò)本命年的歷練，如今的國(guó)美更像是在追趕時(shí)間。今年1月，國(guó)美在天津集中1500人的隊(duì)伍，進(jìn)行ERP領(lǐng)航者系統(tǒng)的集成測(cè)試及三線人員的集中培訓(xùn)，3月，ERP已在河北、河南兩個(gè)分公司進(jìn)行上線。對(duì)國(guó)美來(lái)說(shuō)，這個(gè)去年控制權(quán)激戰(zhàn)的7月開(kāi)始啟動(dòng)的大型項(xiàng)目，其實(shí)是個(gè)遲來(lái)的工程。2007年，蘇寧成為中國(guó)第一個(gè)上ERP系統(tǒng)的家電零售商，而國(guó)美早想升級(jí)原有的后臺(tái)系統(tǒng)，無(wú)奈一拖再拖。“國(guó)美晚了，現(xiàn)在門店已經(jīng)上千家，上ERP難度很大了。”一位業(yè)內(nèi)人士指出。
國(guó)美何嘗不知。為實(shí)現(xiàn)后發(fā)優(yōu)勢(shì)，此次ERP系統(tǒng)由SAP和惠普公司聯(lián)合為國(guó)美量身定做，選定了價(jià)格高昂的全球最新版本。“這一套體系的先進(jìn)性在于能夠管理到單品，績(jī)效能夠管理到個(gè)人。全國(guó)1400家門店、20萬(wàn)員工，績(jī)效一天就能導(dǎo)出來(lái)。”何陽(yáng)青不無(wú)信心地說(shuō)。
這些事無(wú)巨細(xì)的變化，將會(huì)塑造一個(gè)全新的國(guó)美嗎?對(duì)國(guó)美的股東們來(lái)說(shuō)，并不足夠，戰(zhàn)略的調(diào)整與實(shí)施，有賴于一個(gè)高度統(tǒng)一、穩(wěn)定的董事會(huì)。這曾是控制權(quán)之爭(zhēng)的焦點(diǎn)，也是決定國(guó)美未來(lái)的關(guān)鍵。
