誠然,2009年國美處于解決資金鏈危機的階段,大幅收縮戰(zhàn)線有助于提升現(xiàn)金流及單店盈利業(yè)績。“不關(guān)那些門店,生存都存在問題。剛剛公布的擴張戰(zhàn)略也是在去年公司逐漸步入正軌、且琢磨明白擴張模式之后制定出來的。”一位貝恩資本知情人士透露。
受經(jīng)濟衰退影響,蘇寧也在同期關(guān)閉部分店面,但很快,蘇寧在國美關(guān)店附近重新開設(shè)門店。在冷酷的資本市場,雙方規(guī)模的對比顯然對陳曉不利。
或許是個令人哀嘆的論斷:目前中國家電零售市場,仍處在跑馬圈地的粗放階段。
據(jù)說,早在百思買進入中國前,正在美國參加家電展的黃光裕曾對百思買CEO說:你進入中國,要么跟國美合作,要么我們成為對手,但作為對手競爭,你一定會退出中國。當(dāng)時黃的理由是,百思買的模式并不適合 “原始”的中國家電市場。
“百思買的單店利潤比國美高,在門店競爭的細節(jié)上做得很好,為什么就在中國成功不了:商業(yè)模式不適應(yīng)。他們沒有在中國形成網(wǎng)絡(luò),規(guī)模上不去,和供應(yīng)商的議價能力就不強。”一位知情者說。
一個被忽略的事實是,包括百思買、國美乃至沃爾瑪在內(nèi)的零售商,其核心價值首先在于規(guī)模效應(yīng)形成的網(wǎng)絡(luò)。“沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢在哪里,一夜之間,東西賣到全球去,零售商最重要的就是網(wǎng)絡(luò)和銷售能力。”黃氏家族核心人士指出,“在客戶忠誠度沒有穩(wěn)固之前,只能靠網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢開拓市場份額。等客戶忠誠度形成了,可以優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)。”
此前,包括黃光裕和國美管理層在內(nèi),都對跨國零售商深有研究。美國最大電器零售商百思買及日本最大電器零售商山田電機占據(jù)各自市場份額的30%和22%,何陽青對本刊說,對比之下,國美目前在中國家電市場約10%的份額,至少再提升10%,才可能成為“中國的百思買”。
在規(guī)模保持領(lǐng)先的前提下,持續(xù)以精細化管理提升單店經(jīng)營能力,這本是零售業(yè)的核心價值觀。但在去年雙方的對抗中,這一觀念被撕裂為對立面:黃光裕被塑造為瘋狂擴張的獨裁者,而陳曉則是西方精細化管理思路的代言人。
如今,矛盾平息,本刊采訪的多位業(yè)內(nèi)人士都坦言,這兩方面本不存在矛盾,但一旦偏重一方,便會對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生實質(zhì)性影響。
24年高速成長的經(jīng)歷,使國美對規(guī)模產(chǎn)生深度迷戀,期間也伴隨失衡的痛楚。
2005年,管理層建議年度開店數(shù)量定在幾十家,但黃光裕卻執(zhí)意新開130家分店,這意味著店鋪總數(shù)同比增加近一倍,對國美而言是空前挑戰(zhàn)。管理層開始并不同意,黃光裕就在管理、流程、選址上說服各個部門,強力推行。結(jié)果,正是在那一年,國美首次大幅拉開與蘇寧的差距,由此奠定行業(yè)第一的位置。
黃光裕的強勢決斷為國美帶來兩種截然不同的結(jié)果:一,國美成為零售業(yè)“規(guī)模至上”發(fā)展模式的標(biāo)識,二,因擴張過度導(dǎo)致部分門店經(jīng)營不善。此后,國美乃至中國零售行業(yè),開始在博弈中謀求發(fā)展。
以北京北三環(huán)中段為例,2009年,從安貞到北太平莊不足3公里范圍內(nèi),最多時有4家國美和6家蘇寧店—這是中國家電零售市場粗放時代的一個縮影,一線城市的市場空間已接近逼仄。果不其然,蘇寧與國美各關(guān)一家門店。
國美早已認識到,在這個利潤單薄的行業(yè),若無精細化管理,難以盈利。2005年時,一臺電視機的利潤只有50元人民幣。為提升經(jīng)營水平,多年來,國美管理層一直希望更多引入國外的管理經(jīng)驗。
在國美內(nèi)部,流傳著這樣一個故事。國美高層在日本做市場考察時,在一個家電零售店內(nèi),執(zhí)意將開價235元的商品砍到200元,但店員只同意210元。這位高層當(dāng)下表示要走,隨即,令其震驚的一幕發(fā)生了,店員掏出錢包,要自行補給10元錢。問及原因,該店員回答說:“210元是公司的底價了。但如果我不掏錢補給你,你可能會去競爭對手的店,并一直在那里消費—我想在這家公司工作一輩子,如果公司因此沒有了,衣食父母也沒了。”這位日本店員對公司的忠誠度,和由此產(chǎn)生的經(jīng)營能力的自發(fā)提升,令國美高層印象深刻。
為協(xié)調(diào)規(guī)模與效益之間的關(guān)系,前國美副總裁助理、新日電動車副總裁胡剛稱,國美在2006年聘請波士頓咨詢做分析,并得出結(jié)論:當(dāng)時市場環(huán)境下,門店持續(xù)增長,同時關(guān)注單店平效(每平方米所產(chǎn)生的平均效益)。2008年后半年,國美在關(guān)閉40家低效店面的同時,加開5、60家新店,以維持800家門店的水平,同時提升單店盈利能力。
在失去規(guī)模優(yōu)勢后的今天,重新起跑的國美開始給自己“施壓”。“定什么樣的目標(biāo),都不為過。”何陽青說,“不是拍腦袋,中國家電市場的增量在那里。”
其實, 就在國美公布新戰(zhàn)略之前,蘇寧宣布計劃在2011年內(nèi)新開370家門店。對國美來說,要想重歸王座,唯有付出比對手更多的努力。
嚴格的考評體系隨之而來。從新店開業(yè)三天起,到三個月、半年、一年分別有考核目標(biāo),全部達標(biāo)可獲1000萬元獎勵,否則承擔(dān)200萬元罰款。“評估有幾十個緯度,任何一件事情都有明確的責(zé)任人。”何陽青說。
新的五年規(guī)劃帶給管理足夠強悍的業(yè)績壓力:“從今天開始,要看你們是以什么樣的狀態(tài)來工作。所有人都要用業(yè)績說話,誰能帶領(lǐng)企業(yè)前進,誰就在這;誰阻礙企業(yè)前進,就得淘汰讓位。”
老員工們知道,黃光裕的強勢風(fēng)格正重回國美。