漫長重組路

　　聯(lián)華與華聯(lián)結(jié)緣于2003年。當(dāng)年4月，上海原四大商業(yè)集團(tuán)一百集團(tuán)、華聯(lián)集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物貿(mào)集團(tuán)宣布合并成立百聯(lián)集團(tuán)。百聯(lián)集團(tuán)組建后，當(dāng)時(shí)總資產(chǎn)規(guī)模近280億元，銷售收入將近700億元，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)有4000家。與此同時(shí)，百聯(lián)旗下還擁有多家上市公司，包括分列中國連鎖零售企業(yè)排行第一、第二的聯(lián)華超市和華聯(lián)超市。

　　“聯(lián)華超市和華聯(lián)超市的整合是百聯(lián)集團(tuán)成立之日起就要面對的難題。從當(dāng)時(shí)百聯(lián)集團(tuán)總裁王宗南兼任聯(lián)華股份董事長不難看出百聯(lián)集團(tuán)高層的整合意圖。”有業(yè)內(nèi)人士如此分析。

　　然而當(dāng)時(shí)面臨的問題是，不同于一般企業(yè)之間“大魚吃小魚”，作為全國零售業(yè)排名第二的華聯(lián)超市，本身實(shí)力和規(guī)模不小。因此，華聯(lián)超市作為將被整合的一方，不像普通的被并購方那樣“弱勢”。此外，由于涉及到人事、體制和資本市場等多重因素的制約，兩家企業(yè)的整合遲遲沒有行動(dòng)。

　　2005年，聯(lián)華標(biāo)超原總經(jīng)理張國宏擔(dān)任華聯(lián)超市總經(jīng)理。這被業(yè)界視為聯(lián)華超市開始整合華聯(lián)超市的一個(gè)信號。“一個(gè)公司的高管到另一個(gè)公司擔(dān)任總經(jīng)理，這本身就是整合的征兆。”上海商學(xué)院教授周勇告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。

　　據(jù)了解，張國宏隨后對華聯(lián)的內(nèi)部管理架構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的調(diào)整：將業(yè)務(wù)部變更為商品管理總部，下設(shè)采購部和綜合管理部；將運(yùn)營部變更為運(yùn)營管理總部，分管上海分公司、北京分公司、賣場分公司；新設(shè)加盟管理總部，分管上海管理部、江蘇公司、浙江公司、安徽管理部。加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度、精簡機(jī)構(gòu)人員、推進(jìn)信息系統(tǒng)的建設(shè)，推廣直營門店的經(jīng)營承包責(zé)任制、加快門店的升級和轉(zhuǎn)型工作。這些調(diào)整工作的方向正是按照聯(lián)華超市的構(gòu)架進(jìn)行的。

　　在經(jīng)營方面，張國宏加大了門店生鮮經(jīng)營的比例。據(jù)金偉介紹，在張國宏之前，華聯(lián)超市的生鮮面積約10%~20%左右，經(jīng)過轉(zhuǎn)型，生鮮比例上升為30%~40%。在金偉和他的同事看來，這位來自聯(lián)華的總經(jīng)理是“干實(shí)事的人”。

　　2006年，華聯(lián)退市將殼資源賣給新華傳媒。原華聯(lián)超市高管將全部撤離，而“華聯(lián)”由上市公司“華聯(lián)超市股份有限公司”更名為“上海華聯(lián)超市股份有限公司”。在業(yè)內(nèi)人士看來，華聯(lián)的退市，為聯(lián)華并購華聯(lián)進(jìn)一步鋪平了道路。

　　2009年發(fā)生的兩件事加速了聯(lián)華對華聯(lián)的整合。先是6月份，聯(lián)華超市發(fā)布公告稱，公司以約4.92億元人民幣收購華聯(lián)超市；緊接著，10月份，百聯(lián)超商事業(yè)部的公司化改制工作全面啟動(dòng)，聯(lián)華股份將作為百聯(lián)集團(tuán)發(fā)展超商業(yè)務(wù)的平臺(tái)，承擔(dān)超商業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理以及投資發(fā)展等功能。

　　至此，聯(lián)華股份一支獨(dú)大，成為百聯(lián)商超板塊的主導(dǎo)者。

　　航母之惑

　　“雙方的整合是件好事，現(xiàn)在也許是標(biāo)準(zhǔn)超市的‘好時(shí)候’。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。胡春才認(rèn)為，2004年左右，受到大賣場業(yè)態(tài)的沖擊，標(biāo)準(zhǔn)超市日漸衰落，而在2009年以來，隨著消費(fèi)者生活水平的提高，消費(fèi)者不在乎大賣場的低價(jià)而是更愿意到標(biāo)準(zhǔn)超市購買新鮮的商品。因此，聯(lián)華和華聯(lián)的整合算是趕上了好時(shí)機(jī)。

　　不過對于聯(lián)華內(nèi)部人士來說，他們對于此次整合保持觀望的態(tài)度。“我們拭目以待吧，作為門店管理者，我希望通過集中采購能享受到真正低價(jià)、物美的商品資源。”聯(lián)華股份一位不愿透露姓名的中層干部告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者。

　　在他看來，盡管在業(yè)務(wù)上進(jìn)行了“合并同類項(xiàng)”，貌似整合了，但國有企業(yè)的體制問題依然困擾著企業(yè)發(fā)展。“在民營或者外資企業(yè)，考核你的指標(biāo)就是業(yè)績，但在國有企業(yè)，只要你不犯組織錯(cuò)誤，即便業(yè)績平平，你也可以呆下去。”該人士表示。

　　“像百聯(lián)集團(tuán)這樣非市場化的行政撮合，很難平衡各方利益，更不可能使企業(yè)重組完全按市場化的思路前行。”一位業(yè)內(nèi)人士對《中國經(jīng)營報(bào)》記者表示。另一方面，就百聯(lián)集團(tuán)來講，自2003年成立以來，百聯(lián)集團(tuán)曾3次更換董事長，換帥頻率之高，是任何一家國有企業(yè)鮮有發(fā)生的，而每次換帥，對企業(yè)的發(fā)展影響頗大。