聯(lián)街網(wǎng)訊：走進位于上海市西北的百安居普陀店，首先進入消費者眼中的是華麗考究的裝潢中心，壁掛式顯示屏上輪番放映著各種設計效果圖，旁邊則是四個風格迥異的小型樣板間。距離入口最近的通道處，過去陳列的各種促銷產(chǎn)品已經(jīng)不見了，取而代之的是窗簾、靠墊、花瓶甚至相框等更富生活氣息的軟裝飾產(chǎn)品。

　　在百安居中國區(qū)總裁馬立思（Mariusz Gliwinski）的規(guī)劃中，這僅僅是個開始，作為業(yè)績挽救行動的重要部分，2010年底之前，這家來自英國的建材連鎖超市將以此為標準完成其對現(xiàn)有41家門店的全部改造。這也是在百安居進入中國整整十年以來進行的最大一次調(diào)整。

　　不過到目前為止，這位在2007年初接過百安居中國區(qū)總裁帥印的波蘭人還未嘗到成功的喜悅。事實上，他所扮演的是一個“拯救者”的角色——高速擴張數(shù)年之后，百安居中國從2007財年開始出現(xiàn)了持續(xù)虧損，據(jù)了解，其2008財年的虧損超過5億元人民幣，而到了今年第一季度，這種情況依然沒有好轉(zhuǎn)，其虧損的數(shù)額已超過了1.4億元。馬立思的任務便是扭轉(zhuǎn)這種被動局面，將百安居在中國的業(yè)務重新帶入增長周期。

　　從某種程度上看，百安居所面臨的困境并非不可理解。自從2007年下半年房地產(chǎn)市場開始整體下滑后，整個家居建材行業(yè)也隨之飽受打擊，根據(jù)業(yè)內(nèi)資料顯示，2008年，整個家居行業(yè)的銷售平均下降了30％，而來自百安居的數(shù)據(jù)為32％。然而恰在此時，百安居在過去幾年的圈地運動中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發(fā)：成本居高不下、收購歐倍德消化不良、銷售策略不符合市場需求以及中外管理文化的嚴重沖突。

　　即便如此，百安居的母公司英國翠豐集團（Kingfisher)仍不打算放棄中國市場——就在2005年，百安居在中國的門店還為其貢獻了560 萬英鎊的利潤。于是從去年開始，一場被命名為“T計劃”的整肅行動開始在中國施行。“這一系列業(yè)務重振措施實施后，希望百安居在2010年下半年重新回到盈利模式，整個業(yè)務目標從2011年重回盈利。”翠豐集團的有關人士表示。

　　新的一章似乎已經(jīng)翻開。但馬立思這位曾經(jīng)在年會上扮演哈利·波特的百安居中國區(qū)總裁，卻似乎還沒有獲得小巫師的魔杖。對于以銷售家裝、建材產(chǎn)品的百安居而言，其所面臨的不僅僅是諸多跨國零售企業(yè)都遇到的需求不足問題，更為艱難的是怎樣說服數(shù)以億計的中國消費者接受西方家庭自己動手裝飾房間的理念，而在過去十年間，在此方面的努力幾乎沒有任何成效。

　　巨額虧損之謎

　　對馬立思來說，新的一頁還未完全翻開，舊的一頁也未能合上。

　　2005年至2006年，借著中國零售業(yè)全面放開，馬立思的前任——一度成為中國零售行業(yè)明星的衛(wèi)哲一路高歌猛進，將百安居的門店數(shù)從20多家增加到50多家（其中包括收購歐倍德的13家店），截至2008年10月，百安居的中國版圖上為26個城市，67家門店，為中國規(guī)模最大的家居零售企業(yè)。

　　在房地產(chǎn)市場不斷上漲的當時，這種急速擴張帶來的銷售增長的確讓人為之一振：2005財年百安居的銷售額超過50億元，比之前一年增長了78.5％。然而即便是在好年景，這樣的圈地速度也無疑潛伏著危險。“新員工沒有時間好好學習銷售。”據(jù)一位百安居的老員工回憶，由于在2005年擴張速度過快，導致百安居的人才配備嚴重短缺，新開門店的盈利能力根本得不到保障。

　　同時，收購歐倍德使百安居在一二線城市出現(xiàn)了門店布局重合的現(xiàn)象。以當時的上海為例，面積不大的虹口區(qū)和閘北區(qū)各有兩家店，而靠閘北很近的普陀區(qū)又有一家，這使得各店之間的內(nèi)部競爭加大。而在二三線城市，百安居雖搶得先行進入的機會，但并沒能讓當?shù)叵�費者所接受。在去年百安居關閉的店面中，有相當一部分位于東北市場。這部分是因為東北的城市化進程不高，無法接受連鎖超市的模式，同時也由于百安居的價格偏高，當?shù)厥袌龅南�費能力跟不上。

　　“過去翠豐集團犯了一個錯誤，在沒有給予中國足夠的管理支持情況下，過去三年我們迅速地開出了42家店面，這種增長速度難以置信，這個戰(zhàn)略沒有產(chǎn)生相應的回報。”翠豐集團CEO伊恩(Ian Cheshire)在去年表示，接下來，百安居的主要目標是提高原有店面的銷售業(yè)績。