這只是百安居在中國關(guān)閉22家門店計劃中的一角。1999年進入中國，在高速擴張數(shù)年之后，百安居在瘋狂的圈地運動中所留下的“后遺癥”在今年集中爆發(fā)：成本居高不下、快速擴張致使消化不良、對本土市場需求把握失衡、內(nèi)部管理失控等。

　　而在經(jīng)歷了快速擴張之痛后，百安居在中國正在悄然推進一項名為“T計劃”的轉(zhuǎn)型計劃，試圖完成自我救贖。百安居相關(guān)人士表示，今年初，百安居中國開始整合全國門店，一直會持續(xù)到明年年底，此舉是為了確保中國業(yè)務(wù)的健康發(fā)展而采取的必要措施。

　　事實上，對于以銷售家裝、建材產(chǎn)品為主的百安居而言，其所面臨的不僅僅是簡單的轉(zhuǎn)型問題，更為艱難的是如何根據(jù)中國消費者消費習(xí)慣的改變定制適合本土的經(jīng)營策略。

　　閉店風(fēng)暴

　　“一直不愿將北京門店納入瘦身計劃的百安居，終于不得不開始對北京門店進行縮減或整改。”知情人士透露，目前百安居在京的7家店中并非所有門店經(jīng)營均理想，其健翔橋店以及亦莊店目前正在清倉處理貨品，今年內(nèi)將會閉店，屆時，百安居在京的門店將縮減至5家。

　　此前，百安居在南京、上海、合肥、成都、哈爾濱等城市已經(jīng)掀起了一場“關(guān)門”風(fēng)暴。按照百安居的母公司——英國翠豐集團的決策，在中國現(xiàn)有的63家門店將關(guān)閉22家，絕大部分為虧損門店，剩下的41家店也會有17家縮減面積。

　　閉店源于巨額虧損。翠豐集團2008年財報顯示，截至2009年1月31日，百安居在中國虧損超過5億元人民幣。今年的經(jīng)營狀況持續(xù)慘淡，翠豐集團最近的業(yè)績報告顯示，截至2009年8月1日，百安居中國的銷售業(yè)績同比下滑18％，約虧損2.37億元人民幣。

　　在瘋狂關(guān)店的同時，百安居拋出了一項名為“T計劃”的重整計劃以期改變被動局面，即百安居戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，模板打造“新一代中國零售門店”。為此，百安居計劃投入4000萬美元，在2010年年底前完成對41家門店的全部改造。這也是在百安居進入中國10年以來進行的最大一次調(diào)整。

　　百安居亞洲區(qū)總裁麥特曾公開稱：“我們永遠不會撤出中國市場。”而這一次，百安居再次夸下�？�：2011年實現(xiàn)重回盈利。

　　能否憑借“T計劃”實現(xiàn)自我救贖？百安居前途未卜。但頗具戲劇性的是，1999年進入中國的百安居曾吶喊“要以先進的超市模式打敗傳統(tǒng)攤位制市場，5年之內(nèi)，統(tǒng)領(lǐng)中國建材市場全局”。現(xiàn)實跟百安居開了個玩笑，5年后，所有在華建材超市加起來所占的市場份額尚不足10％，百安居“統(tǒng)領(lǐng)建材市場全局”的目標更是難以實現(xiàn)。

　　2005年，百安居收購了歐倍德在中國的13家門店，使其規(guī)�？涨皦汛螅�在房地產(chǎn)市場不斷增長的當時，百安居的急速擴張帶來的銷售增長讓其振奮：2005財年百安居的銷售額超過50億元，比前一年增長了78.5％。鼎盛時期，百安居再次樹立目標“到2009年開店達到100家”。然而，2008年的巨虧損不僅讓其擴張之路受阻，還無奈關(guān)店過冬。

　　根據(jù)翠豐集團的總結(jié)，近幾年來百安居在中國的擴張過于快速，且受房地產(chǎn)市場深幅調(diào)整影響，導(dǎo)致一些門店虧損和一些門店的營業(yè)面積過大。事實上，在業(yè)內(nèi)人士看來，過快的圈地速度潛伏著巨大危險，百安居的人才配備、管控能力以及對不同區(qū)域市場需求的把握卻跟不上擴張步伐，致使新開門店的盈利能力無法得到保障。除此之外，百安居“裝潢中心＋零售”的模式也成為其虧損的誘因之一，過度關(guān)注家裝市場削弱了其作為零售賣場的渠道優(yōu)勢。

　　自建之痛

　　百安居中國相關(guān)負責(zé)人不愿透露在京門店的調(diào)整詳情。但據(jù)翠豐集團年報顯示，百安居中國擬將關(guān)停店鋪出租，可能轉(zhuǎn)租給家樂福、沃爾瑪、樂購等零售商。百安居亦莊店關(guān)閉后即有可能轉(zhuǎn)租給家樂福。

　　百安居曾在中國專門成立了一家置業(yè)有限公司，負責(zé)商業(yè)地塊的議價和購買。據(jù)悉，百安居在華的63家門店中，有相當一部分為自建物業(yè)，其中上海11家門店中有半數(shù)為百安居自有地產(chǎn)。

　　業(yè)內(nèi)人士分析認為，從上世紀80年代開始，家居賣場的發(fā)展路徑已從“收租型”完成了到“類金融化”的轉(zhuǎn)變。最初的“收租型”主要是靠“租賃地皮―包裝賣場―對外出租”，賣場主要賺取批零之間租金利潤。從本世紀初開始，一批家居連鎖賣場開始走向“國美式”的擴張之路，通過大規(guī)模圈地在各地自建物業(yè)，開設(shè)連鎖賣場，然后自己經(jīng)營或?qū)ν獬鲎鈹偽�。通過這種運營模式，賣場從中賺取兩道利潤：一是房地產(chǎn)物業(yè)的不斷升值，二是規(guī)模化的租賃收益。

　　以零售為始，以資本運作為終，這種“類金融化”生存方式，使得一些家居連鎖企業(yè)實現(xiàn)快速擴張，但其風(fēng)險在于當房地產(chǎn)業(yè)下滑、家居零售業(yè)務(wù)萎縮的情況下，企業(yè)的現(xiàn)金流將趨緊，自身輾轉(zhuǎn)騰挪的空間受束縛，資金鏈也隨之會受到影響。

　　近幾年，在全國跑馬圈地已成家居行業(yè)常見做法，但是與百安居境況截然不同，紅星美凱龍、居然之家等知名企業(yè)均在圈地中良性擴張，并且在2009年行業(yè)形勢嚴峻的狀況下依然逆勢走擴容之路。

　　相比之下，百安居更顯“水土不服”。北京市場協(xié)會家居市場分會秘書長劉晨對記者表示，市場屬性決定不同命運，百安居連鎖建材超市的市場屬性決定了其標準化程度比較高，更適合單品管理以及品牌色彩相對較弱的小商品，而紅星美凱龍、居然之家等家居賣場，屬于“精品店中店”的經(jīng)營模式，賣場功能更加完善，集展示、服務(wù)、交易、體驗為一體，利于品牌效應(yīng)的顯現(xiàn)與疊加，而且基本是廠家自有經(jīng)營，賣場提供載體，這是超市難以做到的。

　　此外，超市對現(xiàn)金流的依賴性很大，如果企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度不夠快，很難盈利。“建材超市業(yè)態(tài)可以做，但不會成為市場主流。”劉晨表示，建材超市可以做單品化程度較高的商品，比如水龍頭、五金、油漆涂料等，但不宜大而全，更不能炒作概念。

　　劉晨認為，反觀那些撤出市場或關(guān)店瘦身的企業(yè)，是其運營模式、經(jīng)營理念及服務(wù)體系跟不上市場形勢，無法滿足消費者和商戶共同需求所致。這就警示家居企業(yè)在提升企業(yè)的綜合素質(zhì)，包括對經(jīng)營理念及運營模式的思考、對企業(yè)團隊管理能力的提升、對駕馭市場能力的掌控等方面要多下功夫。