精英化疑問

　　復星系的創(chuàng)業(yè)團隊及管理層被認為是中國最為精英化和現(xiàn)代化的團隊之一。郭廣昌的目標不僅僅是李嘉誠，其眼光甚至投向于沃倫•巴菲特和杰克•韋爾奇。

　　郭廣昌知道自己與李嘉誠、巴菲特和韋爾奇的差距。但在中國，郭廣昌顯然認為自己的經營方式與經營理念是超前的。在投資管理與企業(yè)經營上，郭廣昌并非如大多數中國資本市場上的玩家，抑或是草莽英雄在企業(yè)發(fā)展過程中的突發(fā)靈感，他有自己的學習對象。

　　在現(xiàn)實比較上，復星系給予公眾的感覺是，其比德隆保守，但更執(zhí)著，也更專業(yè)。在多元化投資的過程當中對資本市場運作的敏感程度，顯然是在遵循大師們的腳步，但在企業(yè)經營的專業(yè)化上，郭廣昌并不給自己留有余地。

很長一段時間內，復地是復星系專業(yè)化的樣本，原因是這個極其專業(yè)化的公司在2002年的時候就踏上了擴張的步伐。2004年，復地就已經成功在H股上市，那個時候中國內地H股上市的民營房地產企業(yè)不超過3家。

　　在很長一段時間內，上市被認為是中國企業(yè)現(xiàn)代化的標志之一，那個時候對于上市公司的視角更多地集中于上市對公司本身的規(guī)則要求，而非赤裸裸的融資。在2004年的時候，很多人這樣理解復地，而事實上，復地亦是執(zhí)著于現(xiàn)代化及專業(yè)化的房地產公司之一。

　　復地在自己內刊當中得意地講述其對現(xiàn)代化管理工具的運用，例如，復地的網絡系統(tǒng)可以視頻的方式實現(xiàn)總部對區(qū)域項目公司的應聘人員進行面試，整個面試過程實現(xiàn)視訊問答；而在財務支出的管理上，復地的網絡上甚至可以查詢到某個區(qū)域公司當中的某位員工領取了一只鉛筆。

　　也許在復地看來，此種專業(yè)化的管理本身決定著企業(yè)的控制能力與執(zhí)行能力。但同時也有許人為復地與其花費更多的時間在管理網絡的建設上與控制上，還不如花費更多的時間在企業(yè)擴張與經營上。這是一種很難理解的矛盾思維，在大多數時候人們會批評那些規(guī)模擴張的企業(yè)的管理無法跟上企業(yè)擴張的步伐；而對自身企業(yè)管理有著嚴格控制，但是企業(yè)戰(zhàn)略及策略相對保守的企業(yè)，他們則會認為這些公司成長性有問題。

而遠洋方面還透露，近期內地的土地交易市場信心增強，公司正積極物色合適的收購項目，不少項目已進入洽談階段。

　　復地被認為是保守的，最起碼資本市場的投資者是這樣認為的，他們會問：“復地比大多數國內房地產企業(yè)更早上市，但為什么復地的發(fā)展速度卻是如此之慢？”

　　專業(yè)化管控與企業(yè)擴張的矛盾本身似乎并不是問題。一個明顯的例子是龍湖，他們有與復地類似的網絡管理系統(tǒng)，他們有決策委員會，這也類似于復星本身的創(chuàng)業(yè)團隊的決策流程。但在2003年，龍湖甚至不是一家成熟的，能夠參與全國性競爭的房地產公司——那個時候復地已經開始了全國性擴張的步伐。

　　龍湖是企業(yè)管控與擴張同時進行的企業(yè)，甚至一度是中國中小房地產企業(yè)跨越式發(fā)展的樣本。2007年，龍湖無論是從銷售規(guī)模還是從開發(fā)規(guī)模而言，已經遠遠超過了復地。

　　龍湖公布的企業(yè)負債數據也并不比復地差，復地的負債率超過了100%，但龍湖的負債率僅在70%左右。雖然H股的負債率計算方式屬凈資產負債率，但很顯然，在負債控制上，復地與龍湖的差距并不遙遠。問題的核心或許在于，為什么兩家同樣注重于管控的企業(yè)，在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略選擇上會有如此巨大的差距？

　　問題的根本原因也許正在與金融杠桿的使用模式上，也即是復地對金融杠桿的運用與龍湖有著顯然的差異性，復地是一個在金融杠桿的運用上極其保守的企業(yè)，但龍湖則相反，龍湖更看重金融杠桿的放大效應。