“新蘇南模式就是‘現(xiàn)代企業(yè)制度＋黨建＋企業(yè)社會責(zé)任’”。紅豆集團(tuán)總裁周海江鮮明地亮出了自己的觀點(diǎn)。當(dāng)一部分人宣布蘇南模式終結(jié)的時(shí)候，紅豆用自己的實(shí)踐證明，蘇南模式?jīng)]有死亡，而是以新的內(nèi)涵存在。

　　正是這種新發(fā)展思路，讓紅豆迸發(fā)了更加鮮活的生命力，2007年紅豆產(chǎn)銷181億，平均每年增長超過30％，企業(yè)成為跨服裝、機(jī)械、橡膠、地產(chǎn)、生物制藥的大型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。2008年5月21日，中國銀監(jiān)會正式批準(zhǔn)紅豆集團(tuán)籌建財(cái)務(wù)公司，這是中國銀監(jiān)會成立5年來首次批準(zhǔn)民營企業(yè)籌建財(cái)務(wù)公司，也是紅豆跨入金融行業(yè)的新起點(diǎn)。

　　紅豆由此證明自己不只是舊蘇南模式的代表，更是新蘇南模式的典范。

　　搬開阻礙現(xiàn)代企業(yè)制度的頑石

　　90年代初，因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明晰，曾經(jīng)締造了紅豆初期輝煌的“一公獨(dú)大”鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體經(jīng)濟(jì)，成為橫亙在紅豆和現(xiàn)代企業(yè)制度之間的頑石。

　　紅豆能搬開這塊絆腳石，周海江功不可沒。

　　1988年，深圳大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)的周海江進(jìn)入紅豆，成為紅豆的第一位大學(xué)生。具有現(xiàn)代管理知識的周海江很快意識到，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)普遍缺乏現(xiàn)代化的管理，生產(chǎn)效率低下。

　　“紅豆一定要打破舊集體”，在擔(dān)任車間主任時(shí)就已經(jīng)向舊工資制度發(fā)起挑戰(zhàn)的周海江很堅(jiān)決。

　　1993年，頂著搞資本主義壓力的紅豆開始股份制改革，事實(shí)證明紅豆的改制相當(dāng)成功，2002年集體股份全部退出，紅豆實(shí)現(xiàn)了從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到民營企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)身。

　　當(dāng)時(shí)港下鎮(zhèn)有11家省級鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，改制后只剩下 3、4家。為什么紅豆改制能夠成功，其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，包括比紅豆好得多的金鑰匙集團(tuán)，卻因改制夭折？

　　紅豆集團(tuán)副總經(jīng)理王竹倩，參與了紅豆改制系列文件的起草，她向《法人》記者分析了個(gè)中原由。

　　王竹倩認(rèn)為，改制失敗的根本原因是私心在作祟。這些企業(yè)的改制是把集體的股份變成自己的股份，變到自己的口袋里，企業(yè)不但沒做大，反倒越做越小，以至于無。而紅豆改制和其他改制不一樣，紅豆改制是非常實(shí)實(shí)在在做事情，每個(gè)人拿錢出來買集團(tuán)股份。

　　王竹倩說的正是周海江的創(chuàng)舉：股權(quán)開放。

　　王竹倩記得，當(dāng)時(shí)的情況是，所有高層必須拿出20萬以上，才能保住高層的位置，這就保證了高層的決策是從集團(tuán)利益出發(fā)，而不是從私人利益出發(fā)；普通職工可以自愿入股，并且沒有上限，當(dāng)時(shí)工資只有300元的王竹倩拿出1000塊錢入了股，這一舉措讓員工成為企業(yè)真正的主人，充分激發(fā)了員工的積極性，也培養(yǎng)了員工的風(fēng)險(xiǎn)意識。

　　93年改制后，鎮(zhèn)里仍保留了20％的股份。2002年，在區(qū)領(lǐng)導(dǎo)的支持下，紅豆高層把鎮(zhèn)里的股份全部買下，出資額從100萬到2000萬不等，董事長周耀庭拿了2000萬左右。

　　“當(dāng)時(shí)的董事長周耀庭一直強(qiáng)調(diào)財(cái)散人聚，當(dāng)股份給所有的管理層的時(shí)候，這個(gè)心就齊了，當(dāng)股份都集中在周家，我相信跟他們打江山的人都不可能留在周家。”王竹倩說。