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餐飲消費“降級”還是“升級”了?

  以瑞幸為例,當(dāng)年經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn),相比“苦咖啡”,國內(nèi)年輕人更愛奶咖,且在過去的咖啡銷量,奶咖的銷量遠(yuǎn)比“苦”咖啡好。最終,瑞幸以“奶咖”為核心做產(chǎn)品研發(fā),成功俘獲了年輕人的“心”。“走已經(jīng)驗證過的需求”這策略之所以有效,是因為“已驗證過的需求”試錯成本低;從消費者角度,用“老需求研發(fā)新產(chǎn)”接受程度高。

  根據(jù)現(xiàn)有消費群體的核心訴求去調(diào)策略。如巴奴的創(chuàng)始人曾為了走出和海底撈截然不同的道路來,苦苦試了許多方法,都效果甚微?刹唤(jīng)意間,他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)許多客戶特別喜歡他們家的毛肚和菌湯。為驗證這需求,他小范圍做了次實驗,結(jié)果同預(yù)期一樣。于是,他下定決心,將“毛肚和菌湯”作為品牌的特色,大力推廣。這一改變,讓巴奴火鍋有了如今的市場地位。

  第二步繞開競對的核心優(yōu)勢。譬如華萊士,抄著“麥肯的作業(yè)”,跟兩大巨頭搶第一名,最后痛定思痛,選擇了避開他們的優(yōu)勢走:麥肯選擇高端,華萊士就選中低端;麥肯選一線城市,華萊士就選二三城市;麥肯選擇核心商圈,華萊士就選大學(xué)和臨街。這樣的一些列調(diào)整,使得華萊士快速從激烈的西式快餐之爭中實現(xiàn)了突圍。

  第三步建立競爭壁壘。當(dāng)品牌因為特色積攢了一些消費者,并繞開大多數(shù)競爭對手的圍攻堵截時,便可騰出一些時間想想該怎么建立競爭壁壘。因為只有“壁壘”,品牌特色才不會被競品“偷走”。那從哪些方面下手才能建立競爭壁壘?我認(rèn)為可從遷移成本、穩(wěn)定供應(yīng)和能力復(fù)制三方面下功夫。

  >>>遷移成本

  消費者遷移到競品那邊所要付出的成本。遷移成本越高,市場地位就越穩(wěn)。

  舉一個例子,為什么星巴克的部分用戶會被瑞幸搶走?因為多少咖啡愛好者回歸理性后,更在意產(chǎn)品價格和口味,而在這些方面,瑞幸并不遜色星巴克,價格比其便宜。如此一來,星巴克的“一部分”粉絲遷移到瑞幸中成為它的客群。那怎么提高遷移成本呢?預(yù)留價值+持續(xù)輸出好產(chǎn)品+不經(jīng)意間的福利。

  l 預(yù)留價值便是通過各種辦法將讓消費者將利益提前儲存品牌的“口袋里”。如會員卡,將它消費和優(yōu)惠提前鎖定在餐廳,若他不消費,會損失,為避免損失會常來消費。如西安有一家火鍋店,凡事來店一定金額消費者免費一箱瓶酒,若第一次沒喝完,下次還可再來喝。

  l 好產(chǎn)品。好產(chǎn)品會讓消費者離不開餐廳,若離開了,他們?nèi)ジ偲纺沁吘拖硎懿坏竭@樣好產(chǎn)品,為避免這樣的情況出現(xiàn),就形成了長期復(fù)購。

  l 不經(jīng)意間的福利。譬如瑞幸的福利群,定期和不定期的發(fā)放各種福利,除了刺激消費需求外,也是為了長期在社群中潛水的消費者覺得“若溜走到競品那邊,遷移成本太高了”。

  >>>穩(wěn)定供應(yīng)

  很多品牌有了特色,沒有穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)能力,導(dǎo)致競爭對手快速模仿,自己因為無法穩(wěn)定供應(yīng)失去核心競爭力。那怎么做呢?資金不足,可和大點供應(yīng)商進(jìn)行合作;資金充足的,可自建工廠,自給自足。

  >>>能力復(fù)制

  如曾經(jīng)“紅火一時”的烘焙品牌徹思叔叔,2013年第一家店在上海開業(yè)后,人氣爆棚。可伴隨著芝士蛋糕的火熱,“效仿者和跟風(fēng)者”如雨后春筍一般冒了出來,TOM叔叔、瑞可爺爺、爺爺?shù)闹ナ康案獾葘映霾桓F,模仿它的產(chǎn)品,搶它的粉絲。

  在這種情況下,它未及時將“過往的產(chǎn)品經(jīng)驗”遷移到下一款產(chǎn)品的研發(fā)上,導(dǎo)致其不能及時更新新品,給了對手搶走市場的空隙。等反應(yīng)過來時,早已晚矣。所以,品牌想保持核心競爭力,就要想辦法將過往的經(jīng)驗提煉成方法,梳理成流程,將其固化“隨時可復(fù)制的能力”。這樣才能穩(wěn)住特色,不畏競爭。

  第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。低價格從來不是性價比的核心,性價比的核心是低成本。那怎么優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)呢?

  >>>用效率優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如砍掉效率不好的菜品,降低原來采購成本;使用掃碼點餐,減少用工成本;菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化,有降低餐品制作的時間成本。所以效率的優(yōu)化是倒逼成本降低最有力的手段。

  >>>用工具優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如企業(yè)微信可以一對多服務(wù)顧客,也可以針對其數(shù)據(jù)化工具,針對化優(yōu)化服務(wù)、轉(zhuǎn)化、調(diào)整產(chǎn)品和福利策略。這樣會極大降低企業(yè)在消費者運營過程的中各項運營成本,并且還提高運營效率。

  >>>用模式優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如過去是大店模式,便可以轉(zhuǎn)變小店模式,降低租金成本+人工成本。此外還可以將小店從商超開到社區(qū),增加消費者的物理距離,進(jìn)而降低租金成本、獲客成本以及營銷成本。再如過去擅長線下營銷模式,便可以將營銷模式轉(zhuǎn)換為品牌+私域+會員,降低獲客成本和廣告支出的費用。

  第五步將特色化路線做到極致。

  小結(jié)

  走完上面幾步,便能徹底擺脫被模仿和被趕上嗎?當(dāng)然還不行,因為餐飲市場上,競爭對手是層出不窮的,想要長期保持差異化地位,還要持續(xù)奔跑,將差異化做到極致,永遠(yuǎn)想的比消費者更遠(yuǎn)。

  市場風(fēng)云變幻,但,餐飲經(jīng)營的本質(zhì)邏輯不變,產(chǎn)品、團(tuán)隊、現(xiàn)金流,利潤率,人效等指標(biāo)就是能否存活的關(guān)鍵因素。在“沒有報復(fù)性消費”,只有“恢復(fù)性”消費的時期,危中求變,穩(wěn)固大盤才有可能熬過去。

  來源:餐企老板內(nèi)參 鄒通

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