以瑞幸為例，當(dāng)年經(jīng)過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，相比“苦咖啡”，國內(nèi)年輕人更愛奶咖，且在過去的咖啡銷量，奶咖的銷量遠(yuǎn)比“苦”咖啡好。最終，瑞幸以“奶咖”為核心做產(chǎn)品研發(fā)，成功俘獲了年輕人的“心”。“走已經(jīng)驗證過的需求”這策略之所以有效，是因為“已驗證過的需求”試錯成本低；從消費者角度，用“老需求研發(fā)新產(chǎn)”接受程度高。
根據(jù)現(xiàn)有消費群體的核心訴求去調(diào)策略。如巴奴的創(chuàng)始人曾為了走出和海底撈截然不同的道路來，苦苦試了許多方法，都效果甚微�？刹唤�(jīng)意間，他發(fā)現(xiàn)店內(nèi)許多客戶特別喜歡他們家的毛肚和菌湯。為驗證這需求，他小范圍做了次實驗，結(jié)果同預(yù)期一樣。于是，他下定決心，將“毛肚和菌湯”作為品牌的特色，大力推廣。這一改變，讓巴奴火鍋有了如今的市場地位。
第二步繞開競對的核心優(yōu)勢。譬如華萊士，抄著“麥肯的作業(yè)”，跟兩大巨頭搶第一名，最后痛定思痛，選擇了避開他們的優(yōu)勢走：麥肯選擇高端，華萊士就選中低端；麥肯選一線城市，華萊士就選二三城市；麥肯選擇核心商圈，華萊士就選大學(xué)和臨街。這樣的一些列調(diào)整，使得華萊士快速從激烈的西式快餐之爭中實現(xiàn)了突圍。
第三步建立競爭壁壘。當(dāng)品牌因為特色積攢了一些消費者，并繞開大多數(shù)競爭對手的圍攻堵截時，便可騰出一些時間想想該怎么建立競爭壁壘。因為只有“壁壘”，品牌特色才不會被競品“偷走”。那從哪些方面下手才能建立競爭壁壘？我認(rèn)為可從遷移成本、穩(wěn)定供應(yīng)和能力復(fù)制三方面下功夫。
>>>遷移成本
消費者遷移到競品那邊所要付出的成本。遷移成本越高，市場地位就越穩(wěn)。
舉一個例子，為什么星巴克的部分用戶會被瑞幸搶走？因為多少咖啡愛好者回歸理性后，更在意產(chǎn)品價格和口味，而在這些方面，瑞幸并不遜色星巴克，價格比其便宜。如此一來，星巴克的“一部分”粉絲遷移到瑞幸中成為它的客群。那怎么提高遷移成本呢？預(yù)留價值+持續(xù)輸出好產(chǎn)品+不經(jīng)意間的福利。
l 預(yù)留價值便是通過各種辦法將讓消費者將利益提前儲存品牌的“口袋里”。如會員卡，將它消費和優(yōu)惠提前鎖定在餐廳，若他不消費，會損失，為避免損失會常來消費。如西安有一家火鍋店，凡事來店一定金額消費者免費一箱瓶酒，若第一次沒喝完，下次還可再來喝。
l 好產(chǎn)品。好產(chǎn)品會讓消費者離不開餐廳，若離開了，他們?nèi)ジ偲纺沁吘拖硎懿坏竭@樣好產(chǎn)品，為避免這樣的情況出現(xiàn)，就形成了長期復(fù)購。
l 不經(jīng)意間的福利。譬如瑞幸的福利群，定期和不定期的發(fā)放各種福利，除了刺激消費需求外，也是為了長期在社群中潛水的消費者覺得“若溜走到競品那邊，遷移成本太高了”。
>>>穩(wěn)定供應(yīng)
很多品牌有了特色，沒有穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)能力，導(dǎo)致競爭對手快速模仿，自己因為無法穩(wěn)定供應(yīng)失去核心競爭力。那怎么做呢？資金不足，可和大點供應(yīng)商進(jìn)行合作；資金充足的，可自建工廠，自給自足。
>>>能力復(fù)制
如曾經(jīng)“紅火一時”的烘焙品牌徹思叔叔，2013年第一家店在上海開業(yè)后，人氣爆棚。可伴隨著芝士蛋糕的火熱，“效仿者和跟風(fēng)者”如雨后春筍一般冒了出來，TOM叔叔、瑞可爺爺、爺爺?shù)闹ナ康案獾葘映霾桓F，模仿它的產(chǎn)品，搶它的粉絲。
在這種情況下，它未及時將“過往的產(chǎn)品經(jīng)驗”遷移到下一款產(chǎn)品的研發(fā)上，導(dǎo)致其不能及時更新新品，給了對手搶走市場的空隙。等反應(yīng)過來時，早已晚矣。所以，品牌想保持核心競爭力，就要想辦法將過往的經(jīng)驗提煉成方法，梳理成流程，將其固化“隨時可復(fù)制的能力”。這樣才能穩(wěn)住特色，不畏競爭。
第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。低價格從來不是性價比的核心，性價比的核心是低成本。那怎么優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)呢？
>>>用效率優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如砍掉效率不好的菜品，降低原來采購成本；使用掃碼點餐，減少用工成本；菜品制作標(biāo)準(zhǔn)化，有降低餐品制作的時間成本。所以效率的優(yōu)化是倒逼成本降低最有力的手段。
>>>用工具優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如企業(yè)微信可以一對多服務(wù)顧客，也可以針對其數(shù)據(jù)化工具，針對化優(yōu)化服務(wù)、轉(zhuǎn)化、調(diào)整產(chǎn)品和福利策略。這樣會極大降低企業(yè)在消費者運營過程的中各項運營成本，并且還提高運營效率。
>>>用模式優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。譬如過去是大店模式，便可以轉(zhuǎn)變小店模式，降低租金成本+人工成本。此外還可以將小店從商超開到社區(qū)，增加消費者的物理距離，進(jìn)而降低租金成本、獲客成本以及營銷成本。再如過去擅長線下營銷模式，便可以將營銷模式轉(zhuǎn)換為品牌+私域+會員，降低獲客成本和廣告支出的費用。
第五步將特色化路線做到極致。
小結(jié)
走完上面幾步，便能徹底擺脫被模仿和被趕上嗎？當(dāng)然還不行，因為餐飲市場上，競爭對手是層出不窮的，想要長期保持差異化地位，還要持續(xù)奔跑，將差異化做到極致，永遠(yuǎn)想的比消費者更遠(yuǎn)。
市場風(fēng)云變幻，但，餐飲經(jīng)營的本質(zhì)邏輯不變，產(chǎn)品、團(tuán)隊、現(xiàn)金流，利潤率，人效等指標(biāo)就是能否存活的關(guān)鍵因素。在“沒有報復(fù)性消費”，只有“恢復(fù)性”消費的時期，危中求變，穩(wěn)固大盤才有可能熬過去。
來源：餐企老板內(nèi)參 鄒通
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