自疫情后，消費(fèi)者“購買力”大不如前。不少頭部品牌進(jìn)行價格的下探，意圖刺激銷量。然而，消費(fèi)看似“降級”了，但顧客對餐飲的要求卻在“升級”。
真相究竟是什么？
消費(fèi)降級中的矛盾：
能力“降級”，品味“升級”
要解釋這個現(xiàn)象，我們就要搞清楚，消費(fèi)者產(chǎn)生商品交易的邏輯。
根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義，交易的產(chǎn)生有三種要素分布是：欲望是對某些“事物”的需求，能力即購買的能力，產(chǎn)品即需求的解決方案。譬如喝咖啡，是愛好者對“咖啡”的需求；下單是咖啡愛好者具備購買咖啡的能力，咖啡則是欲望的解決方案。疫情的“翻臉無情”，最直接的影響便是：消費(fèi)能力”的降低，導(dǎo)致餐飲業(yè)交易行為的降低，其中最具體表現(xiàn)就是線下客流量的減少和消費(fèi)者對價格的敏感。
而線下客流的減少和價格的“敏感”都是消費(fèi)能力被抑制的結(jié)果。其中消費(fèi)者能力又由多種因素組成：金錢、健康、形象、學(xué)習(xí)、決策等。在這些因素中，疫情正好砸中了“金錢”和“健康”兩種要素。
可是，消費(fèi)能力降級，消費(fèi)需求（欲望和品味）卻在升級。如茶飲業(yè)為例，產(chǎn)品上，水果茶從大眾水果，“挑剔”到”小眾水果味”的水果茶；包裝上，從杯裝茶飲“挑剔”到了大桶裝茶飲；空間上，從小店模式“挑剔”到了“各種場景+第三空間”的模式。這些都是消費(fèi)者欲望越來越“挑剔”的結(jié)果。再如疫情后很多餐飲人一直喊“極致性價比”，本質(zhì)也是“消費(fèi)能力降級，消費(fèi)品味升級”造成的。
因?yàn)�，消費(fèi)能力降級，消費(fèi)者自然要求產(chǎn)品價格要足夠低，但消費(fèi)者的品味“升級”，倒逼產(chǎn)品品質(zhì)只能“優(yōu)而再優(yōu)”。因此，可以在一定程度上說，疫情帶來的是“消費(fèi)是降級中的升級”——即消費(fèi)能力在降級，消費(fèi)品味在升級。“消費(fèi)品味”這種東西，一旦“升級”就永遠(yuǎn)會處于“上漲的狀態(tài)”。就像手機(jī)，消費(fèi)者一旦適應(yīng)了“智能手機(jī)”，再回到“功能機(jī)”時代就再也不可能。所以，未來消費(fèi)品味會“持續(xù)升級”。
三大消費(fèi)改變：
需求斷舍離、“國貨”被重視、聚焦有韌性
可“升級的消費(fèi)品味和降級的消費(fèi)能力”這本身就是一對矛盾。這對矛盾也給了餐飲消費(fèi)者市場三種改變。
1、需求改變：消費(fèi)者開始斷舍離，不再為過度欲望買單
“低收入、高欲望、強(qiáng)品味”者三因素在消費(fèi)者心中形成了各種矛盾。這些矛盾心里讓他們重新審視了以往的消費(fèi)觀在不確定環(huán)境下是否合理和具有“性價比”。為此，他們的消費(fèi)欲發(fā)生了“小變化”：即對需求進(jìn)行一些“斷舍離”。
“斷”掉不必要的產(chǎn)品分量。所以，小份菜、半份菜和單人套餐變的有需求。美團(tuán)數(shù)據(jù)顯示，截至4月上旬，消費(fèi)者主動搜索“小份菜、半份菜、單人套餐”等關(guān)鍵詞高達(dá)142萬次。與去年同期相比，今年第一季度銷售小份菜的商家同比增長110%，相關(guān)菜品銷量增速高達(dá)128%。
“舍”掉不必要的心里訴求。如“高端茶飲”很難通過為消費(fèi)者提供小資情調(diào)和身份象征來維持高價，所以它們選擇了降價；“高端咖啡”很難通過空間價值維持咖啡愛好者們的小資生活，所以一些小店咖啡品牌逐漸“風(fēng)靡”起來。
換句話說，消費(fèi)者不再通過“過度消費(fèi)”尋求滿足感，不再用“品牌溢價高”的商品彰顯個性和優(yōu)越地位。所以，餐飲經(jīng)營者要從基本的“人性”出發(fā)，千萬不要刻意搞花樣，過度“消費(fèi)”消費(fèi)者對你的期待。
2、情緒改變：國外品牌不再被崇拜，平價本土品牌逐步崛起
疫情后餐飲消費(fèi)者的消費(fèi)情緒發(fā)生了轉(zhuǎn)變：從崇尚歐美、向往都市、追求自我到本土意識、地方意識。幾年前，咖啡愛好者對星巴克喜愛是遠(yuǎn)勝于瑞幸咖啡的，可疫情后，這情況發(fā)生了逆勢，星巴克的一舉一動都會被推上風(fēng)口浪尖被審判；與之相比，瑞幸即使犯過大錯，消費(fèi)者依然給它“重新來過”的機(jī)會。
面對這樣情況，那些平價的“國貨之光”在未來更有發(fā)展空間。瑞幸、蜜雪冰城、華萊士正驗(yàn)證了這趨勢。所以提前嗅到這趨勢的餐企才開始轉(zhuǎn)變策略。如高端茶飲品牌紛紛降價走極致性價比的路線；呷哺呷哺開始回歸大眾市場，做親民火鍋；海底撈、巴奴紛紛推出子火鍋品牌，摸索大眾市場。
3、策略改變：品牌的產(chǎn)品越聚焦，在不確定環(huán)境下越有韌性
仔細(xì)分析疫情后逆勢增長的品牌，會發(fā)現(xiàn)一些驚人的相似點(diǎn)：都是在聚焦某個領(lǐng)域內(nèi)。譬如太二酸菜魚，聚焦在酸菜魚上；七分甜，聚焦在楊枝甘露上；甜啦啦，聚焦在水果茶上。
這種“現(xiàn)象”從供給端和消費(fèi)端很容易解釋。供給端，答案是降本增效：降低成本，騰出有限兵力，集中突圍；消費(fèi)者端，是品質(zhì)升級帶來的一種消費(fèi)者“圈層效應(yīng)”（因?yàn)橄矚g某一類產(chǎn)品形成一種圈層，這種圈層成為品牌商業(yè)力量核心），譬如太二酸菜魚，它的圈層是大量喜歡酸菜魚的女性消費(fèi)者；瑞幸，它的圈層是喜歡和同事一起喝奶咖的上班族。
若是再更深理由下“刨根問底”，就是因?yàn)橄M(fèi)者不再能“容忍”那些產(chǎn)品種類“多而全”品質(zhì)又“太平庸”的品牌。這必然倒逼一些餐飲經(jīng)營者重新梳理產(chǎn)品策略，從過去“盲目跟風(fēng)做產(chǎn)品”，逐步聚焦某些人群，并“做精做透”。
怎么在“消費(fèi)降級中升級”的情況下做好生意？
對于不少品牌來說，“過分”的壓價，帶來巨大的成本壓力。所以，品牌就要想辦法，保證產(chǎn)品特色同時，又要降低成本維持價格優(yōu)勢。所以我們要走別一條路：特色低成本路線。
我的答案是五步走：第一步聚焦某個需求；第二步繞開競對的核心優(yōu)勢；第三步建立競爭壁壘；第四步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)；第五步將特色化路線做到極致。
第一步是聚焦某個需求。大多數(shù)大牌餐企在開發(fā)特色產(chǎn)品時，普遍會使用兩種方法：
一個是用“已經(jīng)驗(yàn)證過的需求”再開發(fā)產(chǎn)品；
二是根據(jù)從已有消費(fèi)群體核心訴求調(diào)整策略。
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