叮咚買菜CEO梁昌霖表示：“去年下半年開始，自有品牌的GMV占總GMV的 1.9% 提升到了Q2的4.9%，預(yù)計(jì)Q4到8%。長期來看，生鮮和食品相比于其他品類更容易形成自有品牌，未來自有品牌占比可能達(dá)到30%左右。”
倉儲(chǔ)管理和履約配送的挖掘點(diǎn)只有一個(gè)詞：效率，最高的共享復(fù)用率、最優(yōu)的綜合利用率是終極目標(biāo)。
一個(gè)典型的例子是鮮花。每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都拓展了鮮花生意，比如叮咚買菜平臺(tái)目前擁有50個(gè)左右的鮮花SKU。這種“嬌貴”的產(chǎn)品客單價(jià)不低，需求也呈周期性爆發(fā)，然而供應(yīng)鏈一直是大問題。但生鮮的特殊需求剛好與鮮花重疊：冷鏈。而鮮花的利潤空間能夠攤薄前置倉的成本，整個(gè)供應(yīng)鏈都處于復(fù)用狀態(tài)，沒有過多的額外支出。
目前，叮咚買菜擁有54個(gè)分選中心、5個(gè)食品加工廠、1個(gè)自有農(nóng)業(yè)基地與1個(gè)在建生鮮綜合體，每日優(yōu)鮮則在嚴(yán)格控制前置倉數(shù)量，著眼更高的利用率。生鮮電商們的多元化發(fā)展方向，已經(jīng)初現(xiàn)端倪。
生鮮電商走向多元化，誰的打法更有效？
前置倉的上游是供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈的上游是農(nóng)業(yè)。如何把上游端的問題解決好，這也是擺在生鮮電商面前的難題。
以農(nóng)業(yè)來說，農(nóng)業(yè)有三大傳統(tǒng)痛點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化困難、儲(chǔ)存流通損耗率高、生產(chǎn)消費(fèi)需求不匹配。
叮咚買菜想要解決這些問題，前置倉的基因中就蘊(yùn)涵著相應(yīng)的方案。二季度報(bào)告期內(nèi)，叮咚買菜有540個(gè)農(nóng)業(yè)直采基地，設(shè)立自己的標(biāo)準(zhǔn)，并且通過品牌調(diào)節(jié)供需差異，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率上的進(jìn)步。
而根據(jù)叮咚買菜招股書，生鮮全行業(yè)貨損率大致為30%-50%，如果能控制到10%-15%，就能到達(dá)業(yè)內(nèi)金字塔尖水平，這是它正在努力的方向。二季度，叮咚買菜的產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用同比大漲234.7%，達(dá)到2.1億元，主要投給了供應(yīng)鏈系統(tǒng)和農(nóng)業(yè)側(cè)的支出。
產(chǎn)業(yè)視角上，美國Sysco、US Food、Performance Food三大頭部To B生鮮供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)證明，源頭開發(fā)、重塑供應(yīng)鏈確實(shí)是提高經(jīng)營效率和成長空間的有效方法。Sysco擁有40萬個(gè)SKU，旗下?lián)碛?3個(gè)自有品牌，定位中高端，US Food、Performance Food則擁有極度高效的自建物流和倉儲(chǔ)效率。
而且伴隨著大消費(fèi)賽道逐漸開始重視產(chǎn)業(yè)整體塑造，農(nóng)業(yè)正迎來史無前例的發(fā)展機(jī)遇，這對(duì)每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的好處是上游建設(shè)的阻力將明顯減小，以銷定采、以銷定產(chǎn)或許不是遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。
不過，拼多多、阿里、京東等巨頭同樣看中了農(nóng)業(yè)背后的供應(yīng)鏈發(fā)展機(jī)遇，并且積極響應(yīng)國家對(duì)農(nóng)業(yè)的政策鼓勵(lì)。而作為消費(fèi)巨頭，它們都擁有充足的產(chǎn)品消化渠道和旺盛需求，這意味著每日優(yōu)鮮和叮咚買菜視為未來重要戰(zhàn)略的道路，已經(jīng)開始聚集有力的競(jìng)爭(zhēng)者。
另一邊，每日優(yōu)鮮在聚焦供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，走上了To B的道路。
截至2021年6月30日，每日優(yōu)鮮已與15個(gè)城市的58家菜場(chǎng)簽訂合同，并已在其中11個(gè)城市的34家菜場(chǎng)開始運(yùn)營。核心是依靠零售云業(yè)務(wù)，對(duì)供應(yīng)鏈、物流、營銷進(jìn)行智慧重塑。
去年10月，美國生鮮電商GrubMarket完成9000萬美元D輪融資，它也是B端的押注者。
去年疫情期間，GrubMarket生鮮配送服務(wù)數(shù)據(jù)成倍增長，更重要的是，其自主研發(fā)的SaaS管理系統(tǒng)大放異彩，生鮮管理系統(tǒng)軟件WholesaleWare的銷售額增長超過1000%，和每日優(yōu)鮮一樣，這是極度看重運(yùn)營效率的背景下，延伸出的產(chǎn)業(yè)鏈。
在不同的道路上，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對(duì)最終服務(wù)的看重沒有改變。至于它們是否有能力在重重措施之下，將自己打造成蔬果魚肉中的“可口可樂”，還是要交給時(shí)間去檢驗(yàn)。
結(jié)語
以前置倉和社區(qū)團(tuán)購為出發(fā)點(diǎn)，農(nóng)業(yè)為源頭，最終形成的良性的產(chǎn)業(yè)鏈，每日優(yōu)鮮、叮咚買菜們肯定會(huì)從中獲益。
叮咚買菜方面在財(cái)報(bào)電話會(huì)議上回應(yīng)前置倉和社區(qū)團(tuán)購之爭(zhēng)時(shí)提到：龐大的中國消費(fèi)市場(chǎng)里，消費(fèi)升級(jí)和降級(jí)都有很大的機(jī)會(huì)。在不同的市場(chǎng)里，商業(yè)本身的屬性是不會(huì)變的。
撥開商業(yè)模式的重重迷霧之后，露出的是零售業(yè)和供應(yīng)鏈蛻變的真容。賣菜這門生意的改造，才剛剛走出一步而已。
來源：美股研究社
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