網(wǎng)上賣菜可能是一門好生意，但是真的不賺錢。
過去一段時間，上市滿兩個月的前置倉“雙雄”每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相繼公布了第二季度財報，而社區(qū)團(tuán)購生力軍多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選的成績也在各自的總成績單中得到體現(xiàn)。盡管模式并不全在一個維度，但就生鮮商品、供應(yīng)鏈兩大核心而言，我們依然能看出行業(yè)走向的蛛絲馬跡。
從發(fā)展來看，越做越大的規(guī)模讓人看到了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)渠道的改造能力，但是告別虧損的跡象依然不明顯。反應(yīng)在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的股價上，潛伏等待轉(zhuǎn)折點，成了兩家公司共同的期待。
生鮮“上網(wǎng)”，規(guī)模為王
增長是解決一切問題的核心。
二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的營收分別為18.9億元、46.5億元，分別較去年同期增長40.7%、78%。主要原因一是總體商品銷售規(guī)模擴(kuò)張，Q2兩者的GMV分別為23.1億元和53.8億元；二是試水與頭部品牌、網(wǎng)紅品牌等進(jìn)行更多的合作營銷，提高銷售效率。
其中，截至6月30日，每日優(yōu)鮮在全國16個一二線城市的前置倉總面積較上年同期增加11%至20.8萬平方米，總計625個；叮咚買菜在全國36個城市擁有1136個前置倉，較第一季度增加了147個。前置倉數(shù)量的增加拓展了雙方能觸達(dá)的消費者規(guī)模，但是倉儲、物流配送帶來的收入成本增長更讓人擔(dān)憂。
履約費用上，每日優(yōu)鮮的二季度數(shù)據(jù)為5.41億元，占凈收入比例為28.6%；叮咚買菜則是16.9億元，占比36.3%。理想中的狀態(tài)是一邊進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，一邊優(yōu)化履約綜合效率，但目前前置倉模式想要達(dá)到這個效果還較為困難，主要原因在于一個倉位要配套的人員數(shù)量不少，尤其是要提高履約能力，在當(dāng)下的技術(shù)基礎(chǔ)上，人力還是主要的優(yōu)化點。
對比同樣以生鮮為主要品類的社區(qū)團(tuán)購差異明顯，每日優(yōu)鮮二季度完成了2380萬訂單，每單履約費用為23.5元，叮咚買菜的每單履約費用為17.9元，然而“以店為倉”的社區(qū)團(tuán)購單均履約費用能做到1元。
在此背景下，二季度每日優(yōu)鮮的履約效率從一季度的39分鐘縮短到37分鐘，但毛利率從去年同期的21.3%下滑至7.5%。叮咚買菜14.6%的毛利率同樣較今年一季度的18.9%以及2019年、2020年的17.1%和19.7%收縮。
著眼總體增長，推動營收的核心要素還是訂單量，以擴(kuò)張而非質(zhì)量換增長。這導(dǎo)致了虧損繼續(xù)居高不下。二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜分別錄得凈虧損14.3億元、19.4億元，分別較去年同期擴(kuò)大321.8%、126%。
這也成為擺在所有“賣菜”玩家面前的共同問題：虧損。
二季度，為了補貼社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù)，美團(tuán)、京東分別虧損33.56億元、30.2億元，拼多多則被拖累了超過23%的運營利潤率。同時，他們還得花錢“買”消費者。
每日優(yōu)鮮本季度增加了對居民區(qū)目標(biāo)廣告的投資，營銷支出3.047億元，2020年同期只有1.392億元；叮咚買菜二季度銷售和營銷費用為4.1億元，同比大增264%，買用戶也是常態(tài)。
可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說：即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉，給我三個月時間，我就能重建完整的可口可樂。其原因是消費者認(rèn)知的核心在可口可樂品牌本身，并且與產(chǎn)品特點相關(guān)聯(lián)。
對比之下，生鮮這門生意，到底怎么做出差異化，擺脫只有依靠大量營銷才能獲得消費者的選擇的窘境，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜給出了相似的答案：回到供應(yīng)鏈中去。
破局供應(yīng)鏈，押寶自主產(chǎn)品
所有電商著眼供應(yīng)鏈的最終目的只有一個，那就是提高毛利率。在商品品類固定的情況下獲得更高的利潤空間，效率和供給成本是優(yōu)化的重點。
叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在財報電話會議上表示，下半年的增長計劃中，核心之一是繼續(xù)投入上游農(nóng)業(yè)，優(yōu)化品類，保證商品有更好的性價比。
具體到措施上，重點是深度參與上游種植養(yǎng)植和生產(chǎn)加工過程；不斷迭代算法、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉儲自動化技術(shù)；繼續(xù)提高覆蓋規(guī)模與UE效率(單倉效率)。
而每日優(yōu)鮮表示將圍繞供應(yīng)鏈建設(shè)，在生鮮品類聚焦肉、魚、蛋、奶、菜、果、花七大品類的源頭品質(zhì)提升、全程冷鏈控制和貨架期管理。
不難看出，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對供應(yīng)鏈的規(guī)劃改進(jìn)都是“三板斧”：生產(chǎn)、倉儲管理、履約配送，這對應(yīng)著整個行業(yè)的核心鏈條，也包含了整個模式下的未來盈利期望——客單價和毛利率提升、利用率和效率最大化。
源頭上，自主產(chǎn)品最大的優(yōu)勢是成本的可控性，叮咚買菜Q2推出的“快手菜”自有品牌“拳擊蝦”，實現(xiàn)8000萬GMV只用了兩個多月。
而且，拳擊蝦券前毛利率為33.8%，高于整體券前毛利率。拳擊蝦訂單98.9元的客單價比平均訂單高73.9%。公開數(shù)據(jù)表明，叮咚買菜快手菜毛利率比平均毛利率高出10%，客單價比平均客單價高23.6%。盈利的大門在自有品牌中打開。
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