網(wǎng)上賣菜可能是一門好生意,但是真的不賺錢。
過去一段時間,上市滿兩個月的前置倉“雙雄”每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相繼公布了第二季度財報,而社區(qū)團(tuán)購生力軍多多買菜和美團(tuán)優(yōu)選的成績也在各自的總成績單中得到體現(xiàn)。盡管模式并不全在一個維度,但就生鮮商品、供應(yīng)鏈兩大核心而言,我們依然能看出行業(yè)走向的蛛絲馬跡。
從發(fā)展來看,越做越大的規(guī)模讓人看到了互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)渠道的改造能力,但是告別虧損的跡象依然不明顯。反應(yīng)在每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的股價上,潛伏等待轉(zhuǎn)折點,成了兩家公司共同的期待。
生鮮“上網(wǎng)”,規(guī)模為王
增長是解決一切問題的核心。
二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的營收分別為18.9億元、46.5億元,分別較去年同期增長40.7%、78%。主要原因一是總體商品銷售規(guī)模擴(kuò)張,Q2兩者的GMV分別為23.1億元和53.8億元;二是試水與頭部品牌、網(wǎng)紅品牌等進(jìn)行更多的合作營銷,提高銷售效率。
其中,截至6月30日,每日優(yōu)鮮在全國16個一二線城市的前置倉總面積較上年同期增加11%至20.8萬平方米,總計625個;叮咚買菜在全國36個城市擁有1136個前置倉,較第一季度增加了147個。前置倉數(shù)量的增加拓展了雙方能觸達(dá)的消費者規(guī)模,但是倉儲、物流配送帶來的收入成本增長更讓人擔(dān)憂。
履約費用上,每日優(yōu)鮮的二季度數(shù)據(jù)為5.41億元,占凈收入比例為28.6%;叮咚買菜則是16.9億元,占比36.3%。理想中的狀態(tài)是一邊進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張,一邊優(yōu)化履約綜合效率,但目前前置倉模式想要達(dá)到這個效果還較為困難,主要原因在于一個倉位要配套的人員數(shù)量不少,尤其是要提高履約能力,在當(dāng)下的技術(shù)基礎(chǔ)上,人力還是主要的優(yōu)化點。
對比同樣以生鮮為主要品類的社區(qū)團(tuán)購差異明顯,每日優(yōu)鮮二季度完成了2380萬訂單,每單履約費用為23.5元,叮咚買菜的每單履約費用為17.9元,然而“以店為倉”的社區(qū)團(tuán)購單均履約費用能做到1元。
在此背景下,二季度每日優(yōu)鮮的履約效率從一季度的39分鐘縮短到37分鐘,但毛利率從去年同期的21.3%下滑至7.5%。叮咚買菜14.6%的毛利率同樣較今年一季度的18.9%以及2019年、2020年的17.1%和19.7%收縮。
著眼總體增長,推動營收的核心要素還是訂單量,以擴(kuò)張而非質(zhì)量換增長。這導(dǎo)致了虧損繼續(xù)居高不下。二季度每日優(yōu)鮮和叮咚買菜分別錄得凈虧損14.3億元、19.4億元,分別較去年同期擴(kuò)大321.8%、126%。
這也成為擺在所有“賣菜”玩家面前的共同問題:虧損。
二季度,為了補貼社區(qū)團(tuán)購等新業(yè)務(wù),美團(tuán)、京東分別虧損33.56億元、30.2億元,拼多多則被拖累了超過23%的運營利潤率。同時,他們還得花錢“買”消費者。
每日優(yōu)鮮本季度增加了對居民區(qū)目標(biāo)廣告的投資,營銷支出3.047億元,2020年同期只有1.392億元;叮咚買菜二季度銷售和營銷費用為4.1億元,同比大增264%,買用戶也是常態(tài)。
可口可樂的傳奇總裁羅伯特伍德魯夫說:即使可口可樂全部工廠都被大火燒掉,給我三個月時間,我就能重建完整的可口可樂。其原因是消費者認(rèn)知的核心在可口可樂品牌本身,并且與產(chǎn)品特點相關(guān)聯(lián)。
對比之下,生鮮這門生意,到底怎么做出差異化,擺脫只有依靠大量營銷才能獲得消費者的選擇的窘境,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜給出了相似的答案:回到供應(yīng)鏈中去。
破局供應(yīng)鏈,押寶自主產(chǎn)品
所有電商著眼供應(yīng)鏈的最終目的只有一個,那就是提高毛利率。在商品品類固定的情況下獲得更高的利潤空間,效率和供給成本是優(yōu)化的重點。
叮咚買菜創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖在財報電話會議上表示,下半年的增長計劃中,核心之一是繼續(xù)投入上游農(nóng)業(yè),優(yōu)化品類,保證商品有更好的性價比。
具體到措施上,重點是深度參與上游種植養(yǎng)植和生產(chǎn)加工過程;不斷迭代算法、供應(yīng)鏈系統(tǒng)和倉儲自動化技術(shù);繼續(xù)提高覆蓋規(guī)模與UE效率(單倉效率)。
而每日優(yōu)鮮表示將圍繞供應(yīng)鏈建設(shè),在生鮮品類聚焦肉、魚、蛋、奶、菜、果、花七大品類的源頭品質(zhì)提升、全程冷鏈控制和貨架期管理。
不難看出,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜對供應(yīng)鏈的規(guī)劃改進(jìn)都是“三板斧”:生產(chǎn)、倉儲管理、履約配送,這對應(yīng)著整個行業(yè)的核心鏈條,也包含了整個模式下的未來盈利期望——客單價和毛利率提升、利用率和效率最大化。
源頭上,自主產(chǎn)品最大的優(yōu)勢是成本的可控性,叮咚買菜Q2推出的“快手菜”自有品牌“拳擊蝦”,實現(xiàn)8000萬GMV只用了兩個多月。
而且,拳擊蝦券前毛利率為33.8%,高于整體券前毛利率。拳擊蝦訂單98.9元的客單價比平均訂單高73.9%。公開數(shù)據(jù)表明,叮咚買菜快手菜毛利率比平均毛利率高出10%,客單價比平均客單價高23.6%。盈利的大門在自有品牌中打開。
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