戴山輝：不止是拼多多，這幾家參與的公司都發(fā)展比較快，業(yè)務(wù)量上的也很快。如此大規(guī)模的投入，史無前例的補(bǔ)貼，不計成本的市場開拓。一個月要賣幾個億的貨，幾十億的貨，不難。
但是否成為贏家的標(biāo)準(zhǔn)，是能否持續(xù)，最終是要能沉淀應(yīng)該有的價值。
《商業(yè)觀察家》：所以，拼多多未來也很難成為社區(qū)團(tuán)購賽道的買家？
戴山輝：這個無法預(yù)言，目前看拼多多是完全自營，沒有收購的跡象。
《商業(yè)觀察家》：對于已經(jīng)入場的小巨頭，它們的能力，你有評價嗎？
戴山輝：小巨頭可以說每一家都有很好的品牌、資金、流量、人才的支持。在業(yè)務(wù)層面，各有優(yōu)勢和基因，我們在競爭中每天都在跟對手學(xué)習(xí)。
如果說更具體一點(diǎn)，美團(tuán)的系統(tǒng)和組織能力、滴滴的團(tuán)長和用戶運(yùn)營能力、多多激發(fā)用戶購買和參與的能力，都是非常杰出的。
它們用你做的方式做你做的事情，同時，還帶來了強(qiáng)大的基因和特長，所以最終的勝出，不會因?yàn)槟銌渭冇绣X，一定是你比別人做的好。
《商業(yè)觀察家》：但社區(qū)團(tuán)購市場現(xiàn)在所處階段，似乎還沒有那家能做得很細(xì)？
戴山輝：早期的時候，這些東西都被掩蓋掉了，因?yàn)榉凑蠹叶紵X，比如說配送，你是7個點(diǎn)成本還是8個點(diǎn)成本，沒什么區(qū)別。所以，這是有錢的好處，用時間換空間。拓完市場再精細(xì)化運(yùn)營。
但不管什么生意，一定不是一場無休止的補(bǔ)貼和燒錢，最終還是要經(jīng)得起時間的檢驗(yàn)，脈沖的行為比如補(bǔ)貼，價格戰(zhàn)，不改變公司的基本面。
零售的競爭不允許有短板，一般就2、3個點(diǎn)凈利，但零售的各個環(huán)節(jié)，營采銷、倉干配，隨便一個環(huán)節(jié)的波動都會吃掉這幾個點(diǎn)利潤。做好業(yè)務(wù)本身是根本。
所以，現(xiàn)在剩下的社區(qū)團(tuán)購公司，沒有那一家是真的從零開始做起的。每家公司的創(chuàng)始人或者團(tuán)購，都是市場上磨礪多年，這也成就了現(xiàn)在的新渠道，比如社區(qū)團(tuán)購，能在短時間爆發(fā)式增長。
《商業(yè)觀察家》：傳統(tǒng)線下商超做社區(qū)團(tuán)購有機(jī)會嗎？
戴山輝：開店的和做電商的，來跨領(lǐng)域做社區(qū)團(tuán)購（是有區(qū)別的）。
像拼多多、美團(tuán)等電商做社區(qū)團(tuán)購，由于它們以前做過互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)到社區(qū)團(tuán)購就很快，燒過錢，而且燒過大錢。
開店的來做社區(qū)團(tuán)購，就面臨虧損問題。你扛不扛得住，你愿不愿意去虧這個錢。
相比較而言，傳統(tǒng)商超確實(shí)面臨各種沖擊和競爭，但它的體量大，特定的消費(fèi)場景也還是比較穩(wěn)健的，是否愿意斷臂重生，是很大的命題，看如何選擇。
《商業(yè)觀察家》：傳統(tǒng)商超，如永輝在生鮮領(lǐng)域的運(yùn)營能力是很強(qiáng)的，如果永輝要做社區(qū)團(tuán)購，你會給什么建議？
戴山輝：永輝的超市業(yè)務(wù)還是最大的板塊，我了解到，其實(shí)永輝一直在做新業(yè)務(wù)的嘗試，投入也不小。
�。ㄟ@里面的問題是）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是增長賺錢的，新業(yè)務(wù)則是投錢的。資金層面怎么規(guī)模，業(yè)務(wù)層面新老業(yè)務(wù)怎么融合，都是選擇問題。
如果我建議，我覺得應(yīng)該加大力度發(fā)展新業(yè)務(wù)�？吹靡姷暮媚Ｊ剑磥淼暮脵C(jī)會，參與就是重生。
四
門檻
《商業(yè)觀察家》：現(xiàn)在的社區(qū)團(tuán)購還有進(jìn)入的機(jī)會嗎？門檻有多高？
戴山輝：現(xiàn)在的門檻非常高了，基本上窗口已經(jīng)關(guān)閉。
說社區(qū)團(tuán)購零門檻，其實(shí)無論零售還是本地服務(wù)行業(yè)，從來不是模式取勝的。
這是一個需要積累的行業(yè)，規(guī)模是結(jié)果，品牌就是最大的門檻。
零售的基本邏輯，大到沃爾瑪，小到7-11，它的核心是三個體系。一個是一套完善運(yùn)營體系。保證再大的體量也能復(fù)制，能標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)轉(zhuǎn)。第二個是先進(jìn)的系統(tǒng)工具，圍繞特定的業(yè)務(wù)背后是要有信息系統(tǒng)支撐的，且不斷迭代。第三個是供應(yīng)鏈。三個體系支撐一個品牌，最后的落腳點(diǎn)是這個品牌，最大的門檻就是品牌。
《商業(yè)觀察家》：那社區(qū)團(tuán)購未來有沒有區(qū)域性機(jī)會？
戴山輝：生鮮也好，社區(qū)團(tuán)購也好，有非常重要的兩個屬性。一個是本地化，不能像以前純線上的產(chǎn)品，一個工具、一個軟件，就贏家通吃。做社區(qū)團(tuán)購、做生鮮，都是本地運(yùn)營的。
當(dāng)?shù)亟M織貨源，了解本地需求，近距離服務(wù)本地用戶。
第二個是差異性。各地需求都不一樣。所以，這個城市可能是這個企業(yè)做得很好，另一個企業(yè)做得很差，但到另一個城市可能就反過來了。
這都是本地化和差異性導(dǎo)致的。所以過去不管是哪種業(yè)態(tài)，在全國復(fù)制的都非常慢。能拓展二到三個省的已經(jīng)鳳毛麟角。
五
坑
《商業(yè)觀察家》：社區(qū)團(tuán)購這個賽道，未來的最大風(fēng)險是什么？
戴山輝：第一代互聯(lián)網(wǎng)的盈利模型是“羊毛出在豬身上”，比如當(dāng)時的門戶網(wǎng)站等，是補(bǔ)貼用戶，并提供免費(fèi)服務(wù)，來聚集用戶。然后通過廣告、游戲從另一個領(lǐng)域賺錢。用戶、流量則是沉淀在自己的流量池里。
�。ㄒ苿踊ヂ�(lián)網(wǎng)時代的）滴滴也好，其他公司也好，補(bǔ)貼的邏輯也是讓流量沉淀在自己的APP里面。
所以，過去互聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貼邏輯和路徑是非常清楚的。
但社區(qū)團(tuán)購現(xiàn)在的運(yùn)營是，做社群的話，一個群里會有6、7個玩家。一天有7個小程序在里面甩，消費(fèi)者則會買當(dāng)天提供最便宜商品的那個小程序。甚至買了都不知道在哪家買的，這家買的到那家售后也不是新鮮事。
�。ㄓ谑牵┠銦X是幫小店做了一個社區(qū)私域流量池。明天不燒的時候，會不會記得你？這會不會是一個巨大的坑？會不會成為將來燒錢后一地雞毛的原始成因？
”羊毛出在豬身上“過去驗(yàn)證是可行的，但如果“羊毛要出在羊身上”，（沒有自己流量池做變現(xiàn)轉(zhuǎn)化了），要靠賣菜賺錢甚至賺大錢，能不能行的通，如何轉(zhuǎn)化，是交給大家的重大命題。
《商業(yè)觀察家》：我們聽說一些社區(qū)團(tuán)購運(yùn)營商，消費(fèi)者主動登錄其APP，或小程序的購買行為，已經(jīng)占到了50%？
戴山輝：那剩余的50%呢？
《商業(yè)觀察家》：沒有辦法將所有用戶都轉(zhuǎn)化到自己的APP里嗎？
戴山輝：目前，社區(qū)團(tuán)購的主流用戶都不登陸APP，很難。我觀察到的用戶，還是小程序購買最直接。
社區(qū)團(tuán)購為什么這么火？
團(tuán)購不是新東西，以前都有。現(xiàn)在火是因?yàn)樗辛髁慷汲恋碓谌豪锩�，是因�(yàn)橛行碌臓I銷場景出現(xiàn)。
《商業(yè)觀察家》：消費(fèi)者目前主動登錄食享會小程序購買的比重有多少？
戴山輝：我們目前主動訪問和群界面的訪問，兩個流量來源三七開。
來源：商業(yè)觀察家
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