2016年，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人徐正看著自己生龍活虎的生鮮王國(guó)，做出了一個(gè)判斷：
生鮮電商正在從春秋時(shí)代進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)越來越激烈。
當(dāng)時(shí)，徐正的擔(dān)憂是：5年后，每日優(yōu)鮮能贏嗎？
如今，幾年過去了。事實(shí)證明，徐正的預(yù)判是很有眼光的：
經(jīng)過曠日持久的爭(zhēng)霸戰(zhàn)爭(zhēng)，如今，生鮮電商領(lǐng)域的諸侯國(guó)數(shù)量大大減少，在19年的寒冬中，生鮮群雄非死即傷。而2020年，疫情盤活生鮮市場(chǎng)后，阿里、美團(tuán)等巨頭紛紛入場(chǎng)，奠定了生鮮電商的基本格局。
如今的生鮮戰(zhàn)爭(zhēng)，相比幾年前群雄割據(jù)，人人都可以揭竿而起、誕生“草莽英雄”的混戰(zhàn)，更像是戰(zhàn)場(chǎng)遍地殘骸后，巨頭入局的權(quán)力游戲。
每日優(yōu)鮮算是踏著其他玩家尸體走過來，凜冬過后的幸存者：
7月23日，每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.95億美元融資，由中金資本旗下基金領(lǐng)投，工銀國(guó)際、騰訊等數(shù)家機(jī)構(gòu)聯(lián)合出資。此輪融資也是今年生鮮到家行業(yè)目前的最大規(guī)模融資。
但對(duì)于徐正來說，在光鮮背后有著何種隱憂，誰也不知道。
這個(gè)別人眼里的天才少年，15歲保送中科大，28歲成為聯(lián)想中國(guó)區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。33歲事業(yè)如日中天時(shí)辭職創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。
作為他所信奉的“偉大格局中正確的少數(shù)派”，徐正面對(duì)資本市場(chǎng)，有著“于一切眼中見無所有”般清醒的認(rèn)知：
2018年，在騰訊大學(xué)自制的訪談節(jié)目《CEO來了》中，他曾說：資本市場(chǎng)和消費(fèi)者市場(chǎng)邏輯是不一樣的，消費(fèi)者市場(chǎng)，有80個(gè)消費(fèi)者認(rèn)同你，你是80分。但資本市場(chǎng)有一個(gè)人投了你，你就是100分。
而上一個(gè)一時(shí)風(fēng)光無兩，在投資人處取得了“一百分”，卻在資本寒冬折戟沉沙的生鮮電商，是呆蘿卜：
2019年7月,呆蘿卜正式對(duì)外宣布完成6.3億人民幣A輪系融資,9月,躋身《2019第二季度胡潤(rùn)中國(guó)潛力獨(dú)角獸》榜單，三年內(nèi)最有可能達(dá)到十億美金估值的高成長(zhǎng)企業(yè)。
此外,在MOB研究院發(fā)布的報(bào)告中,呆蘿卜更是以95%的APP打開率,以及60%的次月留存領(lǐng)跑行業(yè),超越每日優(yōu)鮮、盒馬等生鮮電商企業(yè)。
19年11月21日，東窗事發(fā)：呆蘿卜被曝欠薪。隨后，供應(yīng)商圍堵呆蘿卜合肥總部。
12月1日，呆蘿卜CEO李陽發(fā)聲：
呆蘿卜的資金缺口除所有員工工資5000萬元外，還有合伙人的押金4000多萬元、顧客的充值金額5800萬元，以及欠供應(yīng)商的金額1.5億元。
也就是說，從2019年4月到11月，呆蘿卜每月1.1億的GMV，加上融資，都被燒得滴水不剩：呆蘿卜在8個(gè)月內(nèi)，燒光了18億。
一切歷史回過頭看都讓人唏噓：倒閉前幾個(gè)月，呆蘿卜剛拿到6個(gè)多億的A輪融資、4個(gè)月前打開率曾秒殺盒馬生鮮，如今看來，都像一場(chǎng)火山口上的狂歡。
誰是下一個(gè)呆蘿卜？每個(gè)玩家都堅(jiān)信自己不是——也暗中禱告自己不是。
而“戰(zhàn)國(guó)多雄”的爭(zhēng)霸還在繼續(xù)：畢竟，如喬治·馬丁所說，在權(quán)力的游戲中，你不當(dāng)贏家，就只有死路一條，沒有中間地帶。
以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)玩家，此刻，正鮮血淋漓地背水一戰(zhàn)。
以燒錢補(bǔ)貼、瘋狂擴(kuò)張起家的前置倉(cāng)生鮮電商，于2019年下半年，資本抽身時(shí)紛紛沉入谷底。今年，疫情被視為生鮮電商起死回生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：然而疫情催熟的并不是前置倉(cāng)，而是社區(qū)團(tuán)購(gòu)。
前置倉(cāng)模式想要?dú)⒊鲆粭l血路，只能破釜沉舟繼續(xù)大規(guī)模砸錢。
01
燒錢補(bǔ)貼、瘋狂擴(kuò)張：生鮮電商埋下禍根
什么時(shí)候才能看到真相？
答案是，浪潮退去，裸露出谷底的時(shí)候。2019年，隨著呆蘿卜等生鮮電商企業(yè)倒閉，生鮮電商的積弊一覽無余。
然而2019年暴露出的種種弊病，在生鮮電商發(fā)展正盛時(shí)就埋下了伏筆。
回顧生鮮電商的發(fā)展歷程，2016年是第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)：
行業(yè)洗牌初步完成，巨頭不斷加碼冷鏈和生鮮供應(yīng)鏈投資，布局新零售創(chuàng)新模式，打通線上線下消費(fèi)場(chǎng)景，以呆蘿卜為代表的店倉(cāng)合一模式和以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)等新型電商模式迅速發(fā)展。
然而，前置倉(cāng)和店倉(cāng)合一，從一開始就是重資產(chǎn)模式，這也給后來的“暴雷”埋下了伏筆。
首當(dāng)其沖的，是燒錢補(bǔ)貼和瘋狂擴(kuò)張。
拿每日優(yōu)鮮來說，在2015-2016年期間，每日優(yōu)鮮推出了眾多100-60、199-100等各種優(yōu)惠券，為了拉新，甚至新人下載APP時(shí)，有99-80優(yōu)惠券。
呆蘿卜也是如此。早期，為快速獲客，呆蘿卜推出了不少“一元購(gòu)”、“一分購(gòu)”等活動(dòng)，針對(duì)豬肉品類,呆蘿卜更是主動(dòng)補(bǔ)貼5000萬,上線了“豬肉首件5折”活動(dòng)。
尤其是前置倉(cāng)模式，干掉門店成本的同時(shí)，其也喪失了一個(gè)觸達(dá)用戶的重要渠道。
流量入口的缺失，意味著前期需要大量的持續(xù)補(bǔ)貼進(jìn)行用戶習(xí)慣的培養(yǎng)；同時(shí)，放棄實(shí)體點(diǎn)位作為護(hù)城河的機(jī)會(huì)意味著先發(fā)玩家的優(yōu)勢(shì)，很有可能在面對(duì)大資本玩家時(shí)喪失殆盡。
然而，由市價(jià)入補(bǔ)貼易，由補(bǔ)貼入市價(jià)難。2016年，每日優(yōu)鮮APP曾推送了一封致用戶的信，表示由于99-80的券，嚴(yán)重?cái)_亂每日優(yōu)鮮價(jià)格體系，從今以后不會(huì)再做此類活動(dòng)，改為60-30。
結(jié)果不到一個(gè)月，每日優(yōu)鮮再次上架99-80的券。
怎么才能停止燒錢補(bǔ)貼，開始盈利？
呆蘿卜曾發(fā)文稱，生鮮零售的重要壁壘，是規(guī)模效益。如果有足夠多的網(wǎng)點(diǎn)和密集度，在供應(yīng)鏈采購(gòu)、后端物流成本等方方面面都可以獲得非常大的主動(dòng)優(yōu)勢(shì)。
也就是說，要想停止補(bǔ)貼戰(zhàn)，就要通過提升覆蓋率降本增效，也就是打規(guī)模戰(zhàn)。然而二者殊途同歸：燒錢，燒錢，燒錢。
正如店倉(cāng)合一雖然多了線下入口，但也有自己的問題：成本更高，意味著要燒更多錢。
每日優(yōu)鮮COO孫原在接受GGV紀(jì)源資本采訪時(shí)所說，每日優(yōu)鮮鋪完整個(gè)北京大概用了3個(gè)月，一共建了25個(gè)倉(cāng)，25個(gè)倉(cāng)就可以覆蓋北京四環(huán)內(nèi)的所有城區(qū)了，建倉(cāng)效率是極高的。
而店面想要實(shí)現(xiàn)同樣的覆蓋率，大概需要10倍的數(shù)量級(jí)。
因此，呆蘿卜在獲得首輪融資后，高層作出了從100家門店擴(kuò)張到10000家門店的決策。這相當(dāng)于一年多時(shí)間，每天差不多3家新門店的速度。瘋狂擴(kuò)張?jiān)斐闪讼倪^快，公司資金鏈斷裂。
也就是說，二者都把命交給了資本：一旦資本輸血斷裂，就會(huì)陷入全面癱瘓狀態(tài)。
所以說，生鮮電商從一開始就很危險(xiǎn)，頭上高懸的劍隨時(shí)可能落下：
生鮮電商給資本講的故事是，前期的瘋狂燒錢是為了獲客、打開市場(chǎng)，就像一個(gè)富二代拿著老爸給的第一桶金去創(chuàng)業(yè)，而一旦做大做強(qiáng)，就會(huì)開始盈利，把前面砸的錢撈回來。
然而資本從來不是企業(yè)的親爹，更像是一個(gè)沒有感情的干爹：一旦發(fā)現(xiàn)養(yǎng)子無能，就會(huì)抽身而去，扶持下一個(gè)養(yǎng)子。
而從15年，資本狂熱注入生鮮電商開始到如今，生鮮電商遲遲難以盈利：
中國(guó)電子商務(wù)研究中心2016年的一份統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，彼時(shí)全國(guó)4000多家生鮮電商僅1%盈利。而早在2016年7月，就宣布在北京實(shí)現(xiàn)區(qū)域性盈利的每日優(yōu)鮮，利潤(rùn)里也摻雜了水分：
據(jù)億歐網(wǎng)稱，每日優(yōu)鮮“一線城市全面盈利”的說法，不過只是財(cái)務(wù)層面上的，把燒錢補(bǔ)貼的優(yōu)惠券金額計(jì)入“總部市場(chǎng)費(fèi)用”。
除此之外，每日優(yōu)鮮存在拖欠供應(yīng)商貨款、以各種名目克扣供應(yīng)商費(fèi)用、要求供應(yīng)商提供50%毛利率商品等情況：
在億歐網(wǎng)2019年的采訪中，一位嘉興某水果批發(fā)公司的離職員工告訴億歐，每日優(yōu)鮮拖欠其公司近一千萬元的貨款，近半年后才陸續(xù)到賬。他所在的公司，已經(jīng)停止為每日優(yōu)鮮供貨。
這些，都反映了每日優(yōu)鮮的盈利困境。
到了19年下半年，遲遲見不到回響的資本，顯然厭倦了“無能養(yǎng)子”畫的大餅，也不想再往無底洞里砸更多錢，意欲抽身而去。
不止是呆蘿卜所在的前置倉(cāng)賽道，暴雷還波及社區(qū)團(tuán)購(gòu)：19年下半年，松鼠拼拼、你我您、美家優(yōu)享等社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)紛紛傳出裁員等負(fù)面消息。
今年一月份，也就是疫情爆發(fā)前夕，有媒體報(bào)道，松鼠拼拼的公司總部已經(jīng)人去樓空——為了躲避兩個(gè)月以來不斷來要爛賬的供應(yīng)商。同時(shí)，松鼠拼拼微信小程序已無法下單。
轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在疫情：生鮮電商意外起死回生。
02
疫情新風(fēng)口？催熟的并不是前置倉(cāng)
在突如其來的新型冠狀病毒疫情影響下，生鮮電商需求暴漲：
據(jù)公開數(shù)據(jù)示，每日優(yōu)鮮除夕至初四期間實(shí)收交易額較去年同期增長(zhǎng)321%；叮咚買菜大年三十訂單量同比前月增長(zhǎng)超300%；
美團(tuán)買菜北京地區(qū)日均訂單量是節(jié)前的2-3倍；盒馬過去一周廣州、深圳、成都等地訂貨量達(dá)到平時(shí)的5-10倍。
京東到家從除夕至大年初九，全平臺(tái)成交額同比去年增長(zhǎng)約374%。
“無能養(yǎng)子”或許還可以搶救一下：見風(fēng)使舵的資本，放慢了抽身而去的速度。
然而，對(duì)生鮮電商，尤其是前置倉(cāng)和店倉(cāng)合一模式來說，這或許又是一次“虛假繁榮”。
首先，疫情確實(shí)起到了教育市場(chǎng)的作用，但如何留存這些新用戶，仍然是一個(gè)待解決的問題。
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