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提流量和減傭金 誰才是商家轉(zhuǎn)型外賣自救的關(guān)鍵?

  一聲“躺著為國家做貢獻(xiàn)”的號召,讓本該屬于餐飲業(yè)的“開門紅”成為“至暗時(shí)刻”。不同于虛擬服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)公司,餐飲對于實(shí)體的高度依賴,使其承受的壓力無疑更為巨大。

  且不說線下客流被切斷,無論是上游供應(yīng)還是下游制作,實(shí)體餐飲大量依賴于人力協(xié)作,外加平時(shí)更注重?cái)U(kuò)張而非現(xiàn)金流儲備,系統(tǒng)性壓力之下餐飲業(yè)不得不紛紛開啟自救:

  有像眉州東坡、呷哺呷哺火鍋等在外賣平臺上開辟便民菜站“轉(zhuǎn)型”賣菜的;有像陶陶居采用諸如“三角形落座法”控制入座率艱難復(fù)業(yè)的,而更多商戶則將希望寄托在了外賣上。

  但問題也隨之而來,堂食場景的缺失,使得平臺“傭金高”這一老生常談再次甚囂塵上。不僅有多地行業(yè)協(xié)會發(fā)出降傭呼吁,大眾輿論也樂于將平臺放在對立面。

  有趣的是,這一看似絕佳的“彎道超車”機(jī)會卻并沒有被黃藍(lán)兩大外賣平臺抓住。為何一個(gè)能搶到更多商戶入駐的機(jī)會卻被生生放過?在我看來,降傭本質(zhì)上其實(shí)是飲鴆止渴。

  01、傭金到底去哪了

  搞清楚傭金能不能降之前,必須先搞清楚傭金到底用在了什么地方。為什么大眾輿論將平臺“架”在了一個(gè)道德層面的高度:全面戰(zhàn)疫,共克時(shí)艱,你平臺為什么不能少賺點(diǎn)錢?

  但很大程度上“傭金”一詞對于外賣平臺來說并不準(zhǔn)確,它與天貓京東等線上電商的傭金并不是一回事,它其實(shí)包含三部分:平臺使用費(fèi)、技術(shù)服務(wù)費(fèi)和配送服務(wù)費(fèi)。

  那么這就引出了第一個(gè)問題:用戶不是已經(jīng)付了動輒三五塊的配送費(fèi)了嗎?

  與電商銷售標(biāo)品為主不同,外賣這類非標(biāo)品很難像四通一達(dá)以重量定價(jià),所以誕生起就沿用平臺使用費(fèi)+技術(shù)服務(wù)費(fèi)+配送服務(wù)費(fèi)一起收取的模式,這也是網(wǎng)上所稱的15%~21%傭金版本由來。

  公開資料顯示,大多情況下騎手的8 元配送收入中,只有5 元是寫在訂單中的,還有3 元來自于平臺補(bǔ)貼。而就是這3 塊,還針對專職騎手單次而言,還沒把底薪和績效算在其中。

  拋開用工成本上升不說,外賣不僅有飯點(diǎn)的波峰-波谷,更受惡劣天氣、節(jié)假日等因素影響,需要實(shí)時(shí)調(diào)整騎手補(bǔ)貼金額,以動態(tài)適配商戶對于運(yùn)力的需求,保證訂單配送的時(shí)效性。

  所以,騎手補(bǔ)貼才占到了傭金的大頭。以美團(tuán)為例,在其2019年半年報(bào)中顯示,僅騎手費(fèi)用一項(xiàng)總計(jì)支出就超177億元,而同期外賣傭金收入為216億元,八成都花在了騎手補(bǔ)貼上。

  而又據(jù)《美團(tuán)點(diǎn)評扶貧報(bào)告》數(shù)據(jù)顯示,過去一年里通過美團(tuán)外賣平臺獲得收入的騎手增至370萬人,這370萬騎手的工資對于平臺而言就是剛性成本。

提流量和減傭金,誰才是商家轉(zhuǎn)型外賣自救的關(guān)鍵?

  換句話說,商戶要想降低傭金很簡單,平臺也提供只包含“真正的傭金”,也就是平臺費(fèi)用的套餐,費(fèi)率基本都在個(gè)位數(shù)水平,但打開外賣App就能發(fā)現(xiàn)商戶自配依然是少數(shù)。

  事實(shí)上這一看似“高昂”的配送費(fèi)用并不是平臺有能力制定的,而是被市場這一“無形的手”所塑造的:美團(tuán)餓了么兩家的傭金比率,早已在商戶用腳投票的動態(tài)平衡中摸到了那個(gè)最佳區(qū)間。

  事實(shí)上,外賣大戰(zhàn)回歸理性后,早已陸陸續(xù)續(xù)有商戶嘗試逃離平臺自營外賣進(jìn)行“節(jié)流”:通過小程序等搭建平臺,將傭金讓利于消費(fèi)者看起來皆大歡喜,但事實(shí)顯示此路恐怕不通。

  其一,對于門店數(shù)量有極高要求;外賣配送成本的控制是個(gè)技術(shù)活,難度在于將不同目的地、門店?duì)顟B(tài)、騎手狀態(tài)進(jìn)行高效捏合形成拼單,以網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)降低成本;

  門店密集程度高如肯德基,宅急送也有高達(dá)9 元的運(yùn)費(fèi)。中小商戶則只能面臨配送范圍小、配送成本更高、配送時(shí)間更長等問題,最終流失顧客得不償失。只有高檔甜品、私房菜這類低頻、高客單價(jià)、重視會員體系的餐飲才有可能承受。

  其二,外賣平臺是重要的流量來源;人可以天天喝同一家咖啡,但不可能每天吃同一家外賣;平臺其實(shí)還扮演者推薦的角色,能提供源源不斷的新增流量。相較而言,自營外賣不僅需要面對小程序體驗(yàn)不如App,還有投入更多營銷成本觸達(dá)消費(fèi)者的問題。

  簡單一句話來總結(jié),通過壓縮傭金進(jìn)行“節(jié)流”,代價(jià)只會是運(yùn)力的流失而帶來雙輸。

  02、“運(yùn)力敏感期”與走不通的“節(jié)流”

  上面我們?yōu)樯虘羲懔艘还P賬,得出的結(jié)論是平臺配送相對于大多數(shù)商戶其實(shí)更合算。但一切分析都還是基于正常情況。由此引出的第二個(gè)問題:壓縮騎手收入以幫助商家“節(jié)流”是否可行能?

  答案很簡單:不僅不行甚至?xí)斐呻p輸局面,這源于當(dāng)下進(jìn)入了一個(gè)“運(yùn)力敏感期”。

  其一,疫情導(dǎo)致外賣體驗(yàn)打折;目前絕大部分地區(qū)尚未開始升溫,外加平臺、小區(qū)之間已經(jīng)形成了一套行之有效的“無接觸配送”方案,這就導(dǎo)致外賣配送時(shí)間相較于以往已經(jīng)出現(xiàn)延長。

  換言之,單位時(shí)間里騎手的派單數(shù)量可能是下降的,按照我們上面提到的騎手補(bǔ)貼邏輯,這反而需要提升補(bǔ)貼金額,才能撬動更多眾包騎手作為動態(tài)運(yùn)力加以補(bǔ)充。

  其二,疫情導(dǎo)致的運(yùn)力成本大增;目前還有大量騎手滯留外地,或是處于回城后的自我隔離階段,運(yùn)力出現(xiàn)嚴(yán)重緊缺。在此前界面新聞的報(bào)道中,北京地區(qū)的眾包騎手表示其所在站點(diǎn)滿員情況下共有四十多人,現(xiàn)在則只有不到二十人,不足正常情況的一半。

  外加平臺增加了諸多防疫措施的成本投入。此消彼長間,平臺如果再縮減騎手成本意味著運(yùn)力缺口會進(jìn)一步加大,最終導(dǎo)致外賣體驗(yàn)進(jìn)一步受到影響而被用戶暫時(shí)放棄。

  餐飲行業(yè)到底該如何自救?重點(diǎn)并不是“節(jié)流”,而是“開源”。

  根據(jù)中國烹飪協(xié)會的報(bào)告,“疫情結(jié)束以后,預(yù)計(jì)整個(gè)餐飲業(yè)需要2~3個(gè)月的時(shí)間才能夠恢復(fù)至常態(tài)”。報(bào)告顯示,疫情期間餐飲企業(yè)的前三大主要成本于人工、房租、儲備物資過期損失;

  預(yù)計(jì)今年一季度,平均每家餐飲企業(yè)的主要成本費(fèi)用1810萬元,其中人工成本就占到1059萬元,房租483萬元,儲備物資過期損失為215萬元。

  以上三大項(xiàng)固定成本,作為“沉沒成本”才真正攥緊了餐飲企業(yè)的命脈;而試圖通過壓縮成交一單才付出一筆的外賣傭金節(jié)流,顯然是遠(yuǎn)水解不了近渴。

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