03. 借假修真：不能以一個節(jié)奏打所有仗
該放慢腳步了解業(yè)務，還是加快步伐攻城略地，要有張有弛。
美團雖是從團購起家，但通過不斷探索業(yè)務的邊界，已經(jīng)將觸角延伸至包括外賣、酒店、旅游、打車、電影、共享單車在內的200多個品類。光到店綜合業(yè)務就覆蓋了188個行業(yè)。王興曾花了很多時間思考多元化和專注的關系問題。最后悟到，在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了后半段，紅利變小，整合成為釋放紅利的方式時，多業(yè)務的公司就會比單一業(yè)務公司更有優(yōu)勢。早期淘寶之所以能做起來，主要是因為它決定做一個什么都賣的大平臺，而不是專注做某一個細分品類，而美團如果只做外賣或者電影，也不可能發(fā)展到今天的體量。
魏巍從配送角度分享了美團探索新業(yè)務的五個基本原則：
第一，新業(yè)務必須符合美團使命“幫大家吃得更好，生活更好”。
第二，新業(yè)務所處的行業(yè)在未來一段時間內是否會發(fā)生很大變化。變化意味著新的機會，行業(yè)可能會被重組，新的商業(yè)模式可能產生。
第三，新業(yè)務所處的行業(yè)用戶和商家是否滿意。如果答案是否定的，那么新進入者就會有潛在的機會。
第四，美團要找到準確的計算新業(yè)務市場規(guī)模的邏輯才會進入。市場規(guī)模和市場集中度是兩個非常重要的因素。如果市場規(guī)模很大，但集中度差，就意味著該市場玩家非常分散，這個行業(yè)業(yè)務嚴重非標化，即使進入也很難有規(guī)模效應，很難用平臺或者資本的玩法在短時間內做出巨大改變。所以，雖然進入外賣市場美團比競爭對手晚了整整4年，但由于競爭對手判斷外賣主要聚焦在校園市場，是個千萬元級別的市場，而美團對整個市場體量的預估是千億元級的大眾市場，所以果斷進入，從而做出了巨大的增量。
第五，新業(yè)務和既有業(yè)務之間要有關聯(lián)優(yōu)勢。以外賣為例，外賣能走到今天，很大程度上緣于供給側和流量側的結構性優(yōu)勢。在流量側，很早就有美團的主APP、大眾點評、微信、美團外賣等很多APP進行交叉倒流；而在供給側，美團在團購時代就已經(jīng)積累了大量的商戶，干嘉偉時代建立的美團地推團隊也在供給方面為美團其他業(yè)務提供了組織能力保障，具有一定的壁壘性。
美團整個到綜業(yè)務涵蓋188個行業(yè)。光休閑娛樂就包括洗浴、KTV、采摘、密室、茶館、酒吧等數(shù)十個行業(yè)。雖然到綜是一個6萬億元的市場，但它是由若干個數(shù)千億、數(shù)百億的行業(yè)疊加起來的，沒有一個行業(yè)是萬億規(guī)模的。所以很難像餐飲那樣，實現(xiàn)價值鏈打穿。找到一條具有普適性的行業(yè)發(fā)展方法論很關鍵。
早期到綜面臨的第一大難題就是識別和孵化行業(yè)。
在識別行業(yè)機會時，首先判斷行業(yè)規(guī)模夠不夠大、行業(yè)機會如何、行業(yè)增速如何。第二，要分析整個市場的進度，了解現(xiàn)有玩家所能提供的價值，回歸到客戶價值上看目前哪些價值沒有被滿足，到綜能否做得更好。第三，看新業(yè)務所需要的組織能力，是可以復用美團現(xiàn)有業(yè)務比較成熟的能力，還是需要長出新的能力，這意味著需要投入的資源是不一樣的。
按照這個邏輯，醫(yī)美就是一個非常適合進入的行業(yè)。醫(yī)美業(yè)務開展兩年來發(fā)展迅速，張晶認為主要是做對了幾件事：
第一，提出了“輕醫(yī)美”的概念，不是一下子扎進去做全行業(yè)，而是用決策門檻最輕的產品去撬動用戶。這種相對標準化的供給，恰恰可以將到綜的團隊優(yōu)勢發(fā)揮出來。借助美團平臺的流量優(yōu)勢，實現(xiàn)了商戶數(shù)和用戶數(shù)的快速增長。
第二，考慮到醫(yī)美用戶的核心關注點是安全，醫(yī)美團隊在“安全性”上下足了功夫：
1. 只和三證齊全的醫(yī)美機構合作，醫(yī)美商戶詳情頁需要展示醫(yī)院的營業(yè)執(zhí)照以及醫(yī)生的行醫(yī)資格證。
2. 用戶只有上傳消費小票后才能寫點評，將各種水軍擋在門外。
3. 項目上線后，第一時間和保險公司合作，接入保險，降低決策門檻的同時給用戶多了一層保障。
4. 聯(lián)動華熙生物、艾爾建等產業(yè)鏈上游做藥品驗真，最大化保障用戶利益。
業(yè)務的另一個關鍵詞是“節(jié)奏”。張晶談到，探索期業(yè)務不能只和團隊過數(shù)字，因為業(yè)務初期變化很快，三千和五千的用戶量沒有實質的差別，而業(yè)務人員對事物的理解，對趨勢的判斷，對產品價值的認知迭代會對業(yè)務的發(fā)展起到?jīng)Q定作用。過了探索期，價值模型一旦獲得驗證，就可以進入到下個階段，快速跟進。“你對自己業(yè)務的發(fā)展節(jié)奏要有一個把控。該放慢腳步去了解業(yè)務，還是該加快步伐去攻城略地，要有張有弛，不能以一個節(jié)奏去打所有的仗。”
何時可以結束從0-1的探索期，進入從1-N的大規(guī)模進攻期？張晶認為有兩個判斷標準：
第一是平臺對用戶產生價值。探索期可以只看用戶數(shù)，看用戶數(shù)的留存，而一旦用戶數(shù)進入到自增長階段，就意味著平臺對用戶產生價值，業(yè)務可以進入進攻期。
第二是平臺對商戶產生價值。當平臺能夠幫助商戶解決痛點，引流獲客、帶來經(jīng)營增量，商家的合作意愿就會提高。而當一項業(yè)務在用戶和商戶側都產生價值后，就可以放量了。
所以，業(yè)務早期在價值鏈尚未形成時依靠買流量、補貼等強外力驅動數(shù)字的做法是不可持續(xù)的，平臺更應該先在用戶側和商戶側獲得價值驗證。
這套理論在美團內部被稱為“借假修真”。它要求美團的管理干部在日常工作中，分清楚哪些是目的，哪些是手段。在做一些事時，如果一味追求結果，所有的行為就都會為了完成這個結果，而忽略更為重要的過程。作為一個領導者，在管理團隊時，更應該看員工做事的起因動念是什么，流程是什么，最后再看取得的結果是否匹配。王毅明稱之為“菩薩畏因，凡夫畏果”。
“借假修真”，“假”的是今天所取得的業(yè)績，“真”的是個人和組織的成長，以及認知的迭代和成長。例如，在不斷述職中，美團對市場、用戶、商戶態(tài)度更加謙卑，團隊的基礎戰(zhàn)斗力不斷增強。而在此過程中，美團到餐業(yè)務相對發(fā)展比較早，在業(yè)態(tài)發(fā)展比較成熟后，向外賣團隊、酒旅團隊輸出了大量優(yōu)秀的管理干部，也是“借假修真”的直接成效。
王毅明把所有行業(yè)分為有限供給和無限供給兩類。電商就屬于無限供給的業(yè)務，在網(wǎng)上賣枕頭，一天賣10個和賣100個沒有太大區(qū)別，賣不完，還可以到線下的批發(fā)市場去賣，到更多電商平臺上賣，無限供給的業(yè)務是不受時間軸限制的。而與之相反，到餐、電影等本地生活服務則是有限供給的業(yè)務。業(yè)務供給會隨著時間軸的變化而有時稀缺、有時過剩。到餐業(yè)務每天12點稀缺，下午兩三點變得過剩；影院一個場次服務1個人還是99個人，要產生的成本是差不多的，但是收益會相差極大。所以對于有限供給業(yè)務來說，沒有被售賣出去是商家最大的成本，這類業(yè)務天生有在線化的訴求。
在整個美團到餐業(yè)務發(fā)展過程中，餐飲的在線化是非常重要的戰(zhàn)略決策。按照美團“三層四面”的基礎方法論，到餐之所以無法快速實現(xiàn)4.4萬億整個盤面的覆蓋，主要是因為餐飲行業(yè)不夠標準化，整體在線化率不夠高，“第二層”還不夠大。所以必須想辦法更快地促進產業(yè)數(shù)字化，幫助商家降低管理難度。
如果把到餐比作是在跑運輸生意的話，美團正在發(fā)力的RMS業(yè)務（Restaurant Management System的簡寫，即餐廳管理系統(tǒng)）就是修路的生意。路是信息化建設，幫助整個商家管理實現(xiàn)數(shù)據(jù)化。美團到餐負責運輸流量，把用戶需求運送到商戶的同時，也是在把商戶信息搬運到用戶。而影響搬運質量的重要因素還是路，看路修得好不好、商戶本身數(shù)據(jù)化程度高不高，這就需要RMS業(yè)務打造出的一套收銀SaaS系統(tǒng)來幫助商戶。
生意再好的火鍋店品牌，晚上仍然有空桌，在線賣掉這些空桌，能夠提升餐廳的收益。而當餐飲企業(yè)不想把優(yōu)惠券賣給所有客戶時，就需要和平臺一起分析實時庫存、售賣周期、平時的售賣情況等數(shù)據(jù)，把需求搬到線上，從而鎖定目標人群。只有路建得足夠好，才能更好地實現(xiàn)商家信息系統(tǒng)和美團平臺的打通，提升商戶的管理水平和盈利水平。
2018年底，美團發(fā)布了專注于茶飲領域的美團收銀茶飲版，通過多項技術創(chuàng)新和功能升級，為茶飲業(yè)態(tài)的商家提供全場景運營管理服務。目前該產品已經(jīng)應用于喜茶、奈雪的茶等眾多知名茶飲品牌，并迭代出服務了原麥山丘、幸福西餅等烘焙品牌的美團收銀烘焙版。
作為美團收銀茶飲版的負責人，曹友維每年要花費大量時間和商家一對一訪談和溝通。通過這樣比較深入的客戶拜訪，他帶領團隊了解到，大的連鎖茶飲商家往往在全國有數(shù)百家門店，門店偷料和飛單是商家最擔心的事情，有時店員根本沒打單，直接幫顧客制作一杯飲料就把錢收了，總部根本無法實施有效監(jiān)控。美團收銀茶飲版可以幫助總部人員很好地實現(xiàn)門店運營的監(jiān)控，在人財物方面提高連鎖化率。
喜茶在接入美團收銀茶飲版后，收銀員操作界面更加簡潔，有效提升了數(shù)字營銷效率，每單點單時間平均縮短3至5秒，消費者排隊的現(xiàn)象也大大減少。
04.Think big&do small：應對快速變化的世界
不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。
2015年4月16日，王興在自己的微博上提了一個問題：“格局”英文怎么譯？在眾多的回答中，他將最接地氣的兩個回答“big think”和“big picture”結合起來，提煉為“think big picture”，簡化為“think big”。Think big日后成為美團管理理念的精髓之一。
在2018年的一次溝通會上，他又對think big進行了更深入的闡釋：戰(zhàn)略的核心是敢想，必須think big。美團的關鍵是think big picture，去看到大的格局是什么樣的，自己處于什么位置，扮演什么角色……任何組織都不可能把所有事情做完，所以更大的格局教會我們應該扮演什么樣的角色，應該怎么協(xié)作。
同樣在那次會上，王興回憶了美團在2013年年會上，在2012年美團只有55億交易額的基礎上，制定了未來8年的交易額目標，最終到2020年要實現(xiàn)10000億的交易額。這些目標在外界一片質疑和不確信中一一實現(xiàn)。然而，2018年的王興在回顧了2013年以來美團的交易數(shù)據(jù)后，并沒有對自己當初的高瞻遠矚有特別的滿足感，相反，他在判斷沒有太大意外的情況下未來兩年的目標也將實現(xiàn)的基礎上，認為這不是一個“成功的故事”，而是一個很大的“教訓”。
比爾-蓋茨曾說：“多數(shù)人容易高估兩年內發(fā)生的變化，但是會低估十年內發(fā)生的變化。”王興深以為然，認為這句話尤其適用于科技的普及。在摩爾定律的作用下，科技會以指數(shù)倍的速度發(fā)展。企業(yè)在展望未來時如果過于保守，就會因低估行業(yè)的發(fā)展速度而降低對自己的要求，從而錯失行業(yè)機會。所以，王興提出，當看得足夠遠時，美團還要想足夠大的目標。
“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時。”Big既指空間，也指時間。王興號召去謀更大的市場，就是時間的維度。如果不去想那些更大的市場，不去想怎么覆蓋他們，有可能會連自己原有的根基都會受到顛覆。美團“以客戶為中心，長期有耐心”，think long-term，就是在時間維度上進行更大的考慮。
Think big被魏巍具化為“think big,do small”。作為一業(yè)務線的負責人，最重要的是要做好商業(yè)設計和組織設計。商業(yè)設計要符合商業(yè)規(guī)律和對商業(yè)清晰的洞察，以生成合理的發(fā)展戰(zhàn)略，從而建設與發(fā)展戰(zhàn)略所配套的組織結構和組織能力。
在商業(yè)設計的層面，管理者要有對行業(yè)規(guī)模、集中度、發(fā)展階段以及目前市場玩家的清晰認知。早期餓了么把外賣市場定義成一個千萬元級別的市場，而美團看到的則是一個千億元級的市場，一個看到的是蛋糕上的草莓，一個看到的則是整個蛋糕，其中會產生幾何倍的差異，以及完全不同的概念和打法。
而在組織文化分工上，有人think big，就需要有人去do small，從而形成很強的組織文化，朝著戰(zhàn)略目標堅定不移地前進。配送這種很苦的業(yè)務，也要有人扛，需要用“100-1=0”的服務理念一單一單去送，從第一單送到3000萬單。創(chuàng)始人看到的是海，下面才能看到河，而如果創(chuàng)始人只看到河，下面就只能看到溝了。
王毅明認為，不能在一些小的機會點上去浪費重要的組織力量。“將軍趕路不追小兔”，以美團今天的體量，如果沒有大的全景思考，只去趕一些小風口、抓一些小機會，會損耗公司的組織能力。人才和戰(zhàn)略機會永遠是稀缺的資源，所以必須將有限的資源投入到目前美團的整體戰(zhàn)略地圖中優(yōu)先級更高、ROI更高的業(yè)務上。以到餐業(yè)務為例，就需要思考三年后，美團商戶和用戶將發(fā)生怎樣的連接，基于這個判斷來決定今天以及未來三年要做的事。其中了解商戶的經(jīng)營難點、通過數(shù)據(jù)化幫助商戶更好地服務用戶，是核心的核心。
張晶將think big解讀為對行業(yè)本質的“看的能力”，一塊業(yè)務做起來不叫牛，真正的牛是“預估且做到”。大家都在講“愿景”，愿景的英文是vision，即“看的能力”，領導者能看到一年還是三年，五年還是十年，所采取的策略就會不一樣。這個“看”的過程，也是業(yè)務負責人功力提升的過程。
05. 結語
采訪中，我們問每一位受訪者“美團十年發(fā)展中‘不變’的是什么”這個話題，得到最多的答案是價值觀“以客戶為中心”和方法論“長期有耐心”。
美團集團辦秘書長鐘永健認為，美團不同時期各個業(yè)務線的發(fā)展，就是“以客戶為中心”的體現(xiàn)。團購業(yè)務，將早期的“一日一單”調整為“狂上單”和面向三、四線城市的“狂開戰(zhàn)”、不請代言人拍廣告、允許過期的團購券退款；電影票業(yè)務率先推出在線選座；酒店業(yè)務發(fā)掘出本地和周邊游的酒店住宿需求，從需要二次預約的酒店團購形態(tài)轉向直接在線預訂的業(yè)務形態(tài)……
認真研究過《清明上河圖》后，鐘永健發(fā)現(xiàn)，中國其實早在1000多年前就有了外賣業(yè)務。10多年前他上大學時也有電話叫外賣的，但越是下雨天，或者店里越忙的時候越不送外賣，消費者需求無法得到有效滿足。所以美團外賣做了重要的決策：自建配送體系。
可以說，美團每一次業(yè)務嘗試的成功都是因為有效解決了客戶某個真正的痛點。
在解決用戶痛點的同時，美團也利用平臺的優(yōu)勢向商戶提出合理化建議。美團到綜商戶漣泉大江戶（以下簡稱“漣泉”）是一家創(chuàng)立只有一年卻已經(jīng)實現(xiàn)贏利的日式溫泉企業(yè)。由于深耕上海市場，對其他市場的需求不太了解。覺得南京這個城市肯定很排日，不敢冒然進入這個市場，但美團BD分析了平臺的大數(shù)據(jù)后，發(fā)現(xiàn)在南京很多日式溫泉都經(jīng)營得很好。而漣泉創(chuàng)始團隊在考察了廣州和深圳市場后，了解到當?shù)氐臏厝夥浅：�，想要進入這些市場，美團的相關數(shù)據(jù)卻顯示，當?shù)?0%的收入是來自按摩，而漣泉的特色餐飲和水并不是當?shù)赜脩糇羁粗氐�。這些對CEO吳華產生了顛覆性的啟發(fā)，直接影響到漣泉新店選址的決策。
美團配送商戶CFB餐飲集團CEO許惟掄對美團配送團隊BD的專業(yè)能力非常認可，認為他們對自己公司經(jīng)營狀況的了解、對品牌的成長分析和CFB內部員工幾乎一樣深刻。
關于“長期有耐心”，美團到餐銷售部北京區(qū)域負責人譚鵬有著深刻的體會。對于每一個商戶，BD都要和店長、總經(jīng)理、營銷部、財務部多次溝通，幫助他們解決財務錄單、套餐、廚師、廚房等大大小小各種問題。BD們必須學會與不同角色的人打交道：與老板聊餐廳的長遠發(fā)展，與營銷經(jīng)理溝通線上營銷、品牌推廣，與店長溝通線上客戶的接待驗證、服務員培訓，與廚師溝通線上餐品的方案搭配，與財務解決收銀問題、錄單問題和財務回款問題等……稍微有一些細節(jié)處理不當，都會影響最終的合作。
“長期有耐心”的過程也是每一位美團人學習和成長的過程。美團到店事業(yè)群總裁張川兩年前加入美團時曾這樣描述自己的感受：“這是一個學習型團隊。大家不但在討論業(yè)務發(fā)展的問題，也在不斷地學習業(yè)界最新的知識體系。這真是一個驚喜的發(fā)現(xiàn)。我從每個人身上都學到了很多。”
亞馬遜1994年登記成立，1995年上線，到1997年上市時市值只有4億美金。中間經(jīng)歷了數(shù)年不被理解的暗淡時光，才逐漸成長到今天的一家獨大、一騎絕塵。王興希望美團也能夠對現(xiàn)有業(yè)務保持“長期有耐心”，這是一個在“道”的層面上的競爭戰(zhàn)略。時間維度越長，競爭對手就越少。美團目前所涉足的市場是一個會長期存在的市場，這就需要美團長期有耐心地去考慮、布局、投資和建設。這意味著美團要有能力承受長期被誤解。這很難，但這也是美團想要更進一步所必須經(jīng)歷的。
王興最喜歡讀的書之一《有限與無限的游戲》，開篇便提到“世上至少有兩種游戲。一種可稱為有限游戲，另一種為無限游戲。有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續(xù)游戲為目的。”據(jù)說這本書他讀了很多年也沒讀完，一直把它當作案頭書隨時翻開品味。
也許他不需要讀完，某種程度上，美團當前的目標并不是在游戲中勝出，而是把自己參與的200多個品類的游戲延續(xù)下去。畢竟，對于很多行業(yè)來說，美團都還處于行業(yè)早期，市占率還不高，市場的培育尚需時日。
但重要的是，美團已經(jīng)進入。
來源: 微信公眾號：中歐商業(yè)評論 曹惺璧
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