美團(tuán)的發(fā)展史可以說是一部戰(zhàn)爭(zhēng)史，戰(zhàn)場(chǎng)從早期的團(tuán)購延伸到打車、電影票、酒店、景區(qū)門票、旅游度假、親子、KTV、結(jié)婚等200多個(gè)品類，每場(chǎng)戰(zhàn)役積累的經(jīng)驗(yàn)又復(fù)用到新的業(yè)務(wù)，羽翼越來越豐滿。
“戰(zhàn)爭(zhēng)，在一般人頭腦中可能是那種宏大的場(chǎng)面、攻城拔寨的快感、手刃仇敵時(shí)的快意江湖。但真實(shí)的戰(zhàn)爭(zhēng)需要更多的忍耐和煎熬，當(dāng)你在戰(zhàn)壕里喝著雨水，吃著壓縮餅干時(shí)，就等著對(duì)手出錯(cuò)的那一瞬間。”美團(tuán)配送總經(jīng)理魏巍在回憶起2017年春節(jié)那場(chǎng)戰(zhàn)役時(shí)，仿佛把自己置身于一場(chǎng)充滿硝煙的真實(shí)戰(zhàn)爭(zhēng)中。
2016年冬，餓了么發(fā)起了一場(chǎng)名為“冬季戰(zhàn)役”的大規(guī)模的補(bǔ)貼戰(zhàn)，一邊大量補(bǔ)貼商戶和用戶，一邊搶運(yùn)力，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處挖騎手。當(dāng)時(shí)美團(tuán)的運(yùn)力和市場(chǎng)占有率都受到了一定程度的影響，處境艱難。所以，2017年春節(jié)前，當(dāng)餓了么各大戰(zhàn)區(qū)都在大擺慶功酒，慶祝階段性勝利的時(shí)候，美團(tuán)外賣團(tuán)隊(duì)卻在一個(gè)人頭一個(gè)人頭地計(jì)算，如果春節(jié)不打烊需要多少個(gè)騎手，以及什么樣的物資儲(chǔ)備。
最終，美團(tuán)成為行業(yè)內(nèi)最早實(shí)現(xiàn)“春節(jié)不打烊”的外賣平臺(tái)。由于整個(gè)春節(jié)機(jī)器都在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，春節(jié)后騎手返崗率遠(yuǎn)高于同行，消費(fèi)者認(rèn)可度大大提升。美團(tuán)不但把春節(jié)之前丟掉的市場(chǎng)份額全部奪了回來，而且還取得了更長(zhǎng)足的進(jìn)步，沉淀了更好的節(jié)假日運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)：提醒客戶下預(yù)約單、在惡劣天氣給客戶更好的提示、通過系統(tǒng)更精準(zhǔn)地識(shí)別出春節(jié)可能下訂單的用戶以及春節(jié)可能會(huì)營業(yè)的商家。
王興曾經(jīng)在一次內(nèi)部講話中引用林彪的話“戰(zhàn)術(shù)有千百條，核心是肯打”，認(rèn)為“肯打”是美團(tuán)戰(zhàn)術(shù)的核心。而對(duì)于配送這樣一個(gè)極度挑戰(zhàn)耐心的傳統(tǒng)履約型業(yè)務(wù)，“肯打”的基礎(chǔ)上還要加上“少犯錯(cuò)誤”。100張訂單有99張好評(píng)，但一張有瑕疵，服務(wù)就無法獲得客戶認(rèn)可，100-1=0。更少浮躁情緒、更能忍的團(tuán)隊(duì)更容易在戰(zhàn)爭(zhēng)中勝出。
“當(dāng)穩(wěn)定性成為客戶對(duì)你的品牌和配送體驗(yàn)的普適性認(rèn)知以后，你就成功了。但這背后是系統(tǒng)的穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)運(yùn)營能力的穩(wěn)定性。”魏巍在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后做了這樣的總結(jié)。
這只是美團(tuán)眾多戰(zhàn)役中的一場(chǎng)。美團(tuán)的發(fā)展史可以說是一部戰(zhàn)爭(zhēng)史，戰(zhàn)場(chǎng)從早期的團(tuán)購延伸到打車、電影票、酒店、景區(qū)門票、旅游度假、親子、KTV、結(jié)婚等200多個(gè)品類，每場(chǎng)戰(zhàn)役積累的經(jīng)驗(yàn)又復(fù)用到新的業(yè)務(wù)，羽翼越來越豐滿。
美團(tuán)前COO干嘉偉曾說：“美團(tuán)最擅長(zhǎng)的是，你先去做，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扒下來好好研究一遍，原樣做一遍，然后做得比競(jìng)對(duì)更好！如何用科學(xué)的方法論去理解事物本身，正確地拆解、衡量和思考業(yè)務(wù)邏輯，是我在美團(tuán)學(xué)到的重要一課。”
《中歐商業(yè)評(píng)論》深度訪談了美團(tuán)多條業(yè)務(wù)線的負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、BD，以及相關(guān)商戶的CEO，力圖以一斑而窺全豹，梳理出驅(qū)動(dòng)美團(tuán)近十年來保持平穩(wěn)發(fā)展最重要的增長(zhǎng)引擎。
01. 嚴(yán)明的紀(jì)律性：放棄不符合業(yè)務(wù)邏輯的利益
美團(tuán)從來沒有在數(shù)據(jù)上摻過一滴水，誠信是美團(tuán)的底線，差一單也不行！
美團(tuán)點(diǎn)評(píng)高級(jí)副總裁王慧文曾經(jīng)在2018年的一次演講中對(duì)比了價(jià)值都是100億美元，但成長(zhǎng)路徑完全不同的A、B兩類業(yè)務(wù)。A類業(yè)務(wù)的價(jià)值從0漲到1000億美元，又跌回100億美元；而B類業(yè)務(wù)從0漲到100億美元，沒有經(jīng)歷中間的起伏。他分別在自己的朋友圈以及演講現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查大家更愿意選A類業(yè)務(wù)，還是B類業(yè)務(wù)，結(jié)果A和B的比例大約為2:1。
A．0-->1000億美元 -->100億美元
B．0-->100億美元
一直堅(jiān)持“非共識(shí)”的王慧文認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)價(jià)值為100億美元時(shí)，高于100億美元的部分就是有問題的。為了追求一個(gè)不符合業(yè)務(wù)應(yīng)得的利益，企業(yè)就可能會(huì)用一些非常規(guī)的手段去消滅競(jìng)爭(zhēng)而一家獨(dú)大，進(jìn)而利用壟斷優(yōu)勢(shì)來剝削上游的供給方和下游的消費(fèi)者，通過捆綁銷售等方式來換取利潤(rùn)空間，甚至打法律和道德的擦邊球，陷入越來越危險(xiǎn)的境地。
同時(shí)，在從100億美元到1000億美元的增長(zhǎng)過程中，那些有開創(chuàng)新業(yè)務(wù)能力的員工會(huì)選擇離開；而在從1000億美元到100億美元的下跌過程中，有能力優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的員工也會(huì)紛紛離職。大量?jī)?yōu)秀員工的離開，導(dǎo)致該公司做好用戶體驗(yàn)的能力不斷下降。而由于消費(fèi)者對(duì)變化很敏感，該公司的用戶口碑逐漸惡化。最終公眾和媒體也會(huì)站在這家公司的對(duì)立面，惡性循環(huán)開始，整個(gè)業(yè)務(wù)和公司陷入深淵。
相對(duì)于市場(chǎng)預(yù)期與上市公司價(jià)格波動(dòng)之間呈雙倍數(shù)效應(yīng)的“戴維斯雙殺”（利潤(rùn)和PE比下降導(dǎo)致市值下降），王慧文將這種險(xiǎn)境稱為“王慧文四殺”（利潤(rùn)、PE比、資本市場(chǎng)、業(yè)務(wù)能力四大因素同時(shí)下降）。
在魏巍看來，B類業(yè)務(wù)的核心就是把誠信作為公司的底線。業(yè)務(wù)可以有很多變化，但價(jià)值觀絕對(duì)不能被擊穿。
三年前的一件事令他記憶猶新。2016年8月13日是美團(tuán)配送日完成訂單量突破500萬的日子。8月12日晚，美團(tuán)外賣核心團(tuán)隊(duì)在辦公室一邊等待最后訂單量突破500萬的驚喜瞬間，一邊聊著配送這幾年發(fā)展的不易。從早期的美團(tuán)專送，到第二階段的快送，再到新階段的跑腿和同城業(yè)務(wù)，身處傳統(tǒng)行業(yè)多年的魏巍深知業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性，所以每次，當(dāng)說著“配送行業(yè)很性感”的王慧文在大談行業(yè)增長(zhǎng)規(guī)律，可以突破多少單時(shí)，魏巍滿腦子想的都是，要實(shí)現(xiàn)這樣的業(yè)績(jī)目標(biāo)需要匹配多少人。
當(dāng)晚，很多外賣核心管理者在工作軟件大象群里興奮地討論著，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)也準(zhǔn)備就緒，時(shí)刻準(zhǔn)備發(fā)聲。
可遺憾的是，到午夜12點(diǎn)時(shí)，距離500萬單最終差了十幾單。正當(dāng)大家不知所措，惋惜猶豫之際，王慧文做出了鮮明的表態(tài)：“美團(tuán)從來沒有在數(shù)據(jù)上摻過一滴水，誠信是美團(tuán)的底線，差一單也不行！”
就是這外界看來幾乎可以忽略不計(jì)的十幾單，將突破500萬單的日子定格在了8月13日。那件事對(duì)魏巍影響很大，以后不管是和媒體人還是投資人溝通，在數(shù)據(jù)方面他都更加自信。
美團(tuán)從不會(huì)對(duì)商戶的銷售數(shù)據(jù)做任何影響排序的調(diào)整，是另一種誠信和“以客戶為中心”。消費(fèi)者選擇相信美團(tuán)平臺(tái)，平臺(tái)上所有信息化和數(shù)據(jù)化的內(nèi)容就都應(yīng)該是能夠被消費(fèi)者的消費(fèi)行為所驗(yàn)證的。
在對(duì)加盟商的考核上，美團(tuán)配送也會(huì)把誠信擺在非常重要的位置。在美團(tuán)的誠信體系中，加盟商組織騎手刷單、騎手自己寫好評(píng)、加盟商遇到一些重大事件沒有及時(shí)上報(bào)平臺(tái)，或者違背了誠信價(jià)值觀，任何一條碰了一定死。所以，加盟商可能會(huì)因?yàn)榻?jīng)營不善而被降級(jí)或處罰，但誠信問題則可能直接導(dǎo)致其失去和美團(tuán)繼續(xù)合作的機(jī)會(huì)。
在這套非常嚴(yán)格的加盟體系下，美團(tuán)配送聚集了越來越多優(yōu)質(zhì)的加盟商。“業(yè)務(wù)做得不好還有明天，但如果誠信有問題就沒有明天。”
餐飲是一個(gè)薄利行業(yè)。即使是已經(jīng)上市的海底撈，很多商圈把它當(dāng)作引流性的商鋪，提供免費(fèi)獨(dú)戶電梯、地租成本低至總成本的6%等便利，但其凈利潤(rùn)率也只能達(dá)到百分之十幾。而且和以漢堡、披薩、炸雞、薯?xiàng)l等少量SKU為主的西式快餐比起來，中餐的SKU非常多，中國消費(fèi)者也非常挑剔，這就給餐飲商家的經(jīng)營帶來了非常多的困難，新客戶獲取和老客戶留存的成本都非常高。所以，餐飲企業(yè)會(huì)把每一分錢都算到骨子里。
在到店餐飲事業(yè)部（以下簡(jiǎn)稱“到餐”）總經(jīng)理王毅明看來，美團(tuán)作為平臺(tái)方，必須平衡客戶價(jià)值、核心能力和變現(xiàn)方式等多重因素，算出客戶在與美團(tuán)合作以后產(chǎn)生的增量收益，并與其他替代性方案所產(chǎn)生收益進(jìn)行比較，計(jì)算出美團(tuán)為客戶帶來的真正價(jià)值后，才能客觀評(píng)估平臺(tái)應(yīng)該分享和拿到的收益。
美團(tuán)在對(duì)B端商戶和C端消費(fèi)者的價(jià)值獲取上都保持了克制。在B端，美團(tuán)用自己的客戶分析系統(tǒng)給商戶做經(jīng)營分析，教他們?nèi)シ治鼋?jīng)營報(bào)表、做爆品分析、增加招聘功能等等，雖然看起來每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能有很大獲利空間，但這些服務(wù)當(dāng)前都是免費(fèi)提供給商家的。而在C端，一旦消費(fèi)層面出了任何問題，美團(tuán)都會(huì)傾聽消費(fèi)者的合理訴求，保障C端的利益和體驗(yàn)。
紀(jì)律性也是對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)要求。2011年底，阿里第67號(hào)員工、阿里B2B業(yè)務(wù)前銷售副總裁干嘉偉加盟美團(tuán)，擔(dān)任COO，為美團(tuán)帶來了阿里中供鐵軍成熟的團(tuán)隊(duì)管理和精細(xì)化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。美團(tuán)銷售水平迅速上了一個(gè)新的臺(tái)階，“美團(tuán)地推鐵軍”也逐漸成為行業(yè)中一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)臉?biāo)桿。
鐵軍有一套非常嚴(yán)格的要求。如果BD對(duì)商家的服務(wù)態(tài)度不好，或者解決一些問題不及時(shí)，都會(huì)受到相應(yīng)的處罰。例如，如果一位BD向客戶做虛假承諾，抓住就是一類違規(guī)，會(huì)被處以黃牌。同時(shí)，美團(tuán)也只向商戶開放了一種公對(duì)公的付款通道，而如果BD沒有走此類正常通道，而是直接向商家收取現(xiàn)金，就屬于觸碰了高壓線，會(huì)按照公司規(guī)章制度嚴(yán)厲處罰。
到店綜合事業(yè)部（以下簡(jiǎn)稱“到綜”）總經(jīng)理張晶則認(rèn)為，嚴(yán)明的紀(jì)律性背后是有方法論的，即“策略定型、組織保障和制度護(hù)航”。其中策略定型最重要，它是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人理解行業(yè)后做出的應(yīng)對(duì)，策略一旦定型就要有一定的持續(xù)性；設(shè)置合理的團(tuán)隊(duì)是確保策略能夠落實(shí)下去的保障；最后，要通過制度來鞏固策略，傳遞“要什么、不要什么”，有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力和意愿，確保拿到結(jié)果。
02. 具建設(shè)性的焦慮：將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力
如果你希望在一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進(jìn)，每一年都是最關(guān)鍵的一年。
王興曾經(jīng)說過：“美團(tuán)永遠(yuǎn)離破產(chǎn)只有6個(gè)月時(shí)間。”作為一位連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，危機(jī)感可以說時(shí)刻伴隨著他。這種危機(jī)感也內(nèi)化為美團(tuán)的基因。
2014年美團(tuán)年會(huì)的關(guān)鍵詞被定義為“危機(jī)與成長(zhǎng)”。彼時(shí)美團(tuán)在全國團(tuán)購市場(chǎng)已經(jīng)排名第一，但王興要的不只是全國的領(lǐng)導(dǎo)位置，而是要在每個(gè)城市都占有領(lǐng)導(dǎo)位置。“經(jīng)過2013年的共同努力，我們?nèi)〉昧撕芏喑煽?jī)，但如果你希望在一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)公司一路高歌猛進(jìn)的話，每一年都是最關(guān)鍵的一年，這句話每一年都是對(duì)的，所以2014年是我們最關(guān)鍵的一年”。他說。
創(chuàng)始人的危機(jī)意識(shí)深刻地塑造了美團(tuán)的企業(yè)文化，包括勤儉等價(jià)值觀。魏巍至今仍記得多年前干嘉偉在面試他以后帶他去見王興的場(chǎng)景。
魏巍在之前的外企已經(jīng)擁有了獨(dú)立的辦公室，每天習(xí)慣了穿西裝、打領(lǐng)帶地出入高檔寫字樓。而當(dāng)被帶到王興的工位時(shí)，他著實(shí)嚇了一跳。
環(huán)顧整個(gè)辦公區(qū)，打領(lǐng)帶的只有他和保安兩個(gè)人。他當(dāng)時(shí)感覺整個(gè)公司文化非常樸素，但每個(gè)人臉上都充滿著斗志，很有激情的樣子。之后每周日開周會(huì)時(shí)，大家每人一盒便當(dāng)，邊吃邊看數(shù)據(jù)邊討論經(jīng)營情況的場(chǎng)景，也讓魏巍覺得很有意思。
今年7月27日，美團(tuán)外賣單日完成訂單量突破了3000萬。但魏巍今天最擔(dān)心的就是團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)浮躁情緒。他很忌諱團(tuán)隊(duì)里有人講“美團(tuán)外賣是行業(yè)第一”“美團(tuán)是全球最大的外賣公司”等等。當(dāng)浮躁情緒抬頭，就意味著整個(gè)企業(yè)或者整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)開始走下坡路了。因?yàn)榫庸ψ园梁筒恍忌虡I(yè)環(huán)境等對(duì)行業(yè)帶來的潛在影響的認(rèn)知，會(huì)導(dǎo)致最大幅度的行業(yè)退步。所以在開部門會(huì)議時(shí)，大多數(shù)時(shí)間都在討論我們還有哪些服務(wù)沒有做好，消費(fèi)者和商戶還有哪些需求沒被滿足，對(duì)手有哪些地方做得比我們好。
在這種危機(jī)感的驅(qū)動(dòng)下，美團(tuán)配送不斷探索賽道上巨大的空間和商業(yè)價(jià)值，在不同的發(fā)展階段先后推出了專送、快送、跑腿等業(yè)務(wù)形態(tài)。魏巍希望團(tuán)隊(duì)能一直保持一種比較饑渴的狀態(tài)，一是對(duì)新生事物和未來的饑渴，二是對(duì)個(gè)人成長(zhǎng)和組織成長(zhǎng)的饑渴。
說美團(tuán)是從死人堆里爬出來的并不為過，長(zhǎng)期在非�？�、高競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)里磨練，創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)就必然會(huì)以戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的心態(tài)去看待業(yè)務(wù)的演進(jìn)、組織文化的形成、團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè)，以及自身在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。“盡管外界都覺得美團(tuán)好像蠻兇狠的，但是我們其實(shí)是希望比別人做的更好一點(diǎn)，更好地去服務(wù)我們的客戶。”魏巍說。
王毅明剛加入美團(tuán)時(shí)正處于2011年千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)期，也是到餐業(yè)務(wù)的早期。當(dāng)時(shí)必須要搶時(shí)間，因?yàn)槿绻谝恍┲匾某鞘袥]有提前布局，對(duì)手在里面卡好了點(diǎn)，后面的戰(zhàn)役就不好打。所以那段時(shí)期不是六個(gè)月定勝負(fù)，而是常常三個(gè)月就會(huì)決定某一個(gè)周期內(nèi)會(huì)有多少家平臺(tái)倒下。出差幾乎是家常便飯，最夸張的時(shí)候，王毅明打了個(gè)比方，每天早晨醒來的第一件事真的需要先定位一下自己身處哪座城市。當(dāng)時(shí)在美團(tuán)的一套人才培養(yǎng)機(jī)制下，一個(gè)業(yè)務(wù)能力30、40分的BD通過3個(gè)月的培養(yǎng)，可以迅速成長(zhǎng)到60、70分，成為一個(gè)相對(duì)成熟的BD。2012年全年，王毅明所負(fù)責(zé)的區(qū)域交易額翻了六倍。
“六個(gè)月決定生死”，在王毅明看來，一方面是因?yàn)榈讲徒灰滓?guī)模在整個(gè)大盤中的占比不夠高。
“三層四面”是美團(tuán)分析業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)方法論：第一層看大盤，第二層看大盤的在線化率，第三層看美團(tuán)在整個(gè)線上市場(chǎng)中的占比。美團(tuán)到餐雖然已經(jīng)是持續(xù)排名第一、幾乎擁有著“美團(tuán)即餐飲”普遍認(rèn)知的線上平臺(tái)，但由于餐飲業(yè)態(tài)非常復(fù)雜，既包含精致餐飲，也包括家門口的豆?jié){店，所以整體線上化率比較低。在目前中國餐飲體量4.4萬億的市場(chǎng)規(guī)模中，美團(tuán)到餐在整個(gè)餐飲大盤的占比沒有高到可以安枕無憂的程度。市場(chǎng)空間廣闊，很難說什么時(shí)候會(huì)誕生一家公司能夠更好地滿足商戶與用戶連接的需求，對(duì)行業(yè)產(chǎn)生顛覆性作用。所以美團(tuán)到餐對(duì)于市場(chǎng)一直都是保持著足夠謙卑的態(tài)度，而對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪怕是再小的玩家，美團(tuán)到餐也會(huì)去花精力分析他們是如何理解市場(chǎng)、用戶和商戶的，他們滿足了客戶什么樣的價(jià)值，做了哪些商業(yè)變現(xiàn)設(shè)計(jì)等等。
六個(gè)月的生死線另一方面也是在提醒美團(tuán)到餐，如何服務(wù)好自己的商戶和用戶。王興有一次在高層會(huì)議上講話時(shí)，專門為客戶留了一把空椅子，以告誡大家美團(tuán)是一家“以客戶為中心”的公司。王毅明每周都會(huì)參加客戶服務(wù)溝通會(huì)，了解美團(tuán)的服務(wù)情況、美團(tuán)到餐面臨的問題，并會(huì)通過一些產(chǎn)品方案、運(yùn)營流程和銷售流程去解決，在最短的時(shí)間內(nèi)做出響應(yīng)。
目前，美團(tuán)到綜業(yè)務(wù)包括休閑娛樂、麗人、親子、教育、醫(yī)美、結(jié)婚、家居家裝七個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)部，涵蓋188個(gè)行業(yè)。到綜一直在幫助這些行業(yè)的商戶解決存量市場(chǎng)線上化的問題，憑借自身的業(yè)務(wù)能力、技術(shù)手段和平臺(tái)制度讓商戶享受到互聯(lián)網(wǎng)的紅利，更好地引流獲客，提高經(jīng)營效率。
在到綜所涵蓋的七大業(yè)務(wù)中，目前休閑娛樂、麗人、親子、教育、結(jié)婚五大業(yè)務(wù)都已經(jīng)發(fā)展成行業(yè)第一，但張晶卻時(shí)刻都提醒團(tuán)隊(duì)要適度焦慮。在行業(yè)的早期，技術(shù)、商戶、用戶行為的變化都非�？欤�(jìng)爭(zhēng)格局尚不明朗，所以早期的領(lǐng)先是不具有實(shí)質(zhì)意義的。這種危機(jī)感倒逼團(tuán)隊(duì)時(shí)刻對(duì)機(jī)會(huì)保持敏感，但當(dāng)判斷清楚一個(gè)事情的價(jià)值后，就要想盡辦法盡快實(shí)現(xiàn)它。
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