此外，由于一個家庭一天的生鮮花費一般在50元左右，這也意味著，要想提高客單價，就要擴充品類。但是，在梁昌霖看來，雖然增加SKU有可能提高客單價的提高，但是一旦品類增加跨過一定邊界，人工和管理成本也會隨之增加。
“那怎么破這個局，如何賺錢？”首先，效率很重要。在梁昌霖看來，通過提高效率，就可以降低配送成本。比如一次送7、8單，一單下來的配送成本是4元左右，這件事情就做定了。“效率怎么提高，就是要小區(qū)域高密度，增加每個小區(qū)的單量。”梁昌霖解釋道。
他給CCFA算了這樣一筆賬：以叮咚買菜的30%毛利率為例，一單50元的客單價，每單毛利額是15元。而線下生鮮店一般的客單價為30元，前臺毛利率大約21%，其每單毛利額是6元。也就是說，相比前置倉，線下生鮮店的每單毛利額要少9元錢。即使扣除每單四元多的配送成本，前置倉的毛利額仍比線下門店高。另外，目前叮咚買菜運營比較好的倉，可以做到一天配送2000單，而線下門店的訂單數(shù)量往往遠不及于此。
當然，這樣的推算有個前提，就是叮咚買菜的毛利率何以達到30%？這其中很重要的原因在于，降低損耗，增加單量。
梁昌霖表示，目前叮咚買菜的前臺損耗大約為1%。如何降低損耗，一方面和前置倉模式本身有關(guān)，可以減少人為的顧客挑選帶來的損耗；另一方面，則和大數(shù)據(jù)算法有關(guān)。不過，這種算法和過去理解的銷售預測不同，更多是指對于后臺供應鏈的賦能。
比如，在叮咚買菜，一種SKU同時會采購兩個基地的商品，或者有兩個供應商來供貨。叮咚買菜會利用數(shù)據(jù)工具觀察供應商的良品率，包括用戶的好評和差評，入庫后的情況，最終比較出誰創(chuàng)造的毛利率更高，利用獎懲機制進行調(diào)節(jié)，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。
此外，單量的增加則還是取決于商品的復購率。梁昌霖極為看重復購率。“單量（銷售額）等于（A+B+C）乘d的n次方。（A+B+C）是你的流量，d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復購率這一塊。在一個高頻服務里面，復購率決定成敗，而不是流量。”梁昌霖表示，叮咚買菜的復購率跟蹤15個月下來大概40%（截至2018年11月7日）。
不過，當復購率增加到一定程度，又要考驗兩件事。
第一件事，是能不能把缺貨率控制在合理范圍內(nèi)。目前叮咚買菜的缺貨率為8%，梁昌霖認為這個數(shù)據(jù)在今天還可以接受，但在未來，他希望缺貨率能夠控制在5%～6%之間。
第二件事，則是倉內(nèi)作業(yè)的人效能不能夠提高？比如目前叮咚買菜一名員工一天可以分揀300單，一個配送員一天能送七八十單。當人效提高也就意味著整體效率的提高，進而降低成本提升毛利空間。“我不看重坪效，如果講坪效，運營成熟的叮咚買菜單倉年坪效在17到18萬元/平米。”梁昌霖透露說，
復購能否增加又涉及一個問題，是否意味著這是一個“高補貼”的市場？外界對此亦有質(zhì)疑，但是梁昌霖指出，真正的用戶不是補貼帶來的，而是品類寬度帶來的。
仔細研究叮咚買菜的APP可以看到，雖然在大的類別上，各家前置倉玩家的差別并不大，叮咚買菜的五大類別是：蔬菜，肉蛋禽，水產(chǎn)，水果，米面糧油。但是每個品類細分下來點進去看，你會發(fā)現(xiàn)在生鮮品類，特別是蔬菜、肉、活鮮方面，叮咚買菜的品種要較之其他純前置倉平臺更為豐富。
也就是說，盡管叮咚買菜沒有像有些要做線上超市的前置倉那樣做大品類范圍，但是在每個細分品類里，叮咚買菜做到了足夠深和細。“你會發(fā)現(xiàn)在線上購買的人，會越來越懶，其實會希望一個APP解決全部需求。我們線上是一個場景思維，你要解決一攬子，要一站式購齊，所以你的貨要全，不能說哪幾樣好賣就做什么。”梁昌霖解釋說。
當然，這一思維也改變了叮咚買菜的很多事情，例如很少做營銷活動。在梁昌霖看來，很多營銷方式是沒有用的，在線上要解決的是用戶場景需求，這就是線上消費的特點。
炮火猛 反應快
時至今日，叮咚買菜的投資方名單已經(jīng)有長長一串。梁昌霖從不否認資本對于叮咚買菜的重要性。
一方面，梁昌霖對CCFA表示，目前叮咚買菜運營一年以上的成熟的前置倉，已經(jīng)可以盈利；另一方面，他又表示像叮咚買菜這種前置倉模式，并不是完全靠“自我造血”來發(fā)展。“以前政治經(jīng)濟學有個詞，叫擴大再生產(chǎn)。但今天是資本在推動這件事情發(fā)展，只要你的路是對的，大家就會支撐你往前跑。因為他們看到了更長遠的未來。”
要理解這是一件對的事，就要理解這件事的出發(fā)點。在梁昌霖看來，生鮮可以是個小生意，一個人開個社區(qū)店，每天賣上幾十單，也可以盈利。但是要解決年輕一代吃飯的問題，那就需要大規(guī)模，所以也需要大量資金的支持。
梁昌霖不否認叮咚買菜在資本的簇擁下，需要速度，“你不能因為快，缺錢，然后再融資，我覺得這個就錯了。你要快，就有很多錢追著你，然后你才能干得更好。”
有過12年軍旅生涯的梁昌霖一直相信，在戰(zhàn)場上，反應快炮火猛才能生存下來。資本的助力，使得他能夠有足夠的“炮火”去擴張，而他自己要做的則是“反應快”。
所以，當競爭對手紛紛在深圳這一重要市場插上旗幟后，梁昌霖迅速決定進入深圳市場，46天完成前期準備，這也是反應快的一種表現(xiàn)。
不過，對于曾經(jīng)創(chuàng)過業(yè)的梁昌霖來說，支撐他走下去的最大動力，還是相信這是一件對的事。“前置倉這件事，在于你認為這是一種普世的，大家都能接受的事物，還是只抓住了一小撮人的需求。我們認為它是普世的。”
正因此，梁昌霖也相信前置倉會是未來的主流業(yè)態(tài)，而不是作為線下門店的一種補充。原因在于，前置倉的模式并不簡單，自有其門檻和Know-how。
“我覺得前置倉或者生鮮生意，它都很像冰山理論。在海平面上的東西很小，真正龐然大物是在海平面以下。所以，大家今天看競爭，爭單量，爭復購率，其實都是海平面以上的。海平面之下的，是供應鏈的能力，是組織架構(gòu)能力，是財務管理能力，還有數(shù)據(jù)算法能力，這四個點就是核心競爭力。”梁昌霖對CCFA表示。
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