四種模式
“4年前就是前置倉元年，如果現(xiàn)在有前置倉版權(quán)費(fèi)的話，我們應(yīng)該發(fā)了。”每日優(yōu)鮮聯(lián)合創(chuàng)始人兼總裁曾斌笑著說。4年前每日優(yōu)鮮實(shí)行的前置倉模式如今在新零售中成了“流行詞”。
業(yè)內(nèi)人士介紹稱，過去電商物流有幾類。一類是倉配物流，即從貨物倉庫到干線物流到城配物流再送到用戶手中。另一類是城配物流，在城市建立大倉來完成送貨。前者是通過大倉履約全國，后者是通過城市倉履約城市。而現(xiàn)在一二線城市用戶對于配送時(shí)間要求更短，此時(shí)通過在三公里內(nèi)建立前置倉，在前置倉中建立較全的商品結(jié)構(gòu)，并將三公里的若干小區(qū)劃分成不同區(qū)塊，變成了一個(gè)區(qū)塊式的電商。
起源于水果品類的每日優(yōu)鮮是前置倉的最早實(shí)踐者。在曾斌看來，前置倉目前最適合做生鮮線上化模式，通過大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)補(bǔ)貨和高周轉(zhuǎn)，前置倉減少了運(yùn)輸和倉儲(chǔ)損耗。“蔬菜的損耗我們從最開始的30%左右，降低到后來的2%、3%。”
叮咚買菜和每日優(yōu)鮮的模式類似，都是前置倉和送貨到家模式，不過兩者的商品結(jié)構(gòu)不同。每日優(yōu)鮮是以水果、日常用品為主的全品類，叮咚買菜則聚焦于大廚房場景。
叮咚買菜相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，公司最初做叮咚小區(qū)，嘗試了很多模式，后來考慮到買菜是剛需高頻，機(jī)會(huì)很大，決定進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。目前叮咚買菜并沒有考慮再延伸到其他領(lǐng)域。
包括每日優(yōu)鮮、叮咚買菜的前置倉到家模式，生鮮零售還有以盒馬、百果園為代表的店倉一體化模式，以餓了么、京東到家、菜老包為代表的平臺(tái)模式，以生鮮傳奇、誼品生鮮為主的升級的線下超市模式。
平臺(tái)模式是一種輕資產(chǎn)運(yùn)營模式，不需要建門店和前置倉，更多偏運(yùn)營。菜老包合伙人何建庭將菜老包定義為菜市場優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的搬運(yùn)工，將這些農(nóng)產(chǎn)品搬運(yùn)到網(wǎng)上，給顧客提供便捷的服務(wù)，同時(shí)增加了線下生鮮商戶的銷售渠道。
菜老包成立于2015年，那時(shí)正好趕上了外賣平臺(tái)的興起，菜老包團(tuán)隊(duì)的物流主要依賴于美團(tuán)和餓了么等第三方外賣團(tuán)隊(duì)。何建庭介紹，由于餓了么近年來對買菜板塊的重視，僅去年，菜老包在餓了么平臺(tái)交易額漲了十倍。
而在眾多生鮮零售公司中，生鮮傳奇最為特別。起步于安徽合肥的生鮮傳奇目前直營的門店達(dá)到100家以上。相對于傳統(tǒng)菜市場，生鮮傳奇的門店中生鮮品類占比80%，通過提高管理水平、提升供應(yīng)鏈管理效率、精品化SKU，改善過去傳統(tǒng)菜市場的效率問題，目前生鮮傳奇實(shí)現(xiàn)毛利率17%。
若是以用戶收貨方式再細(xì)分，社區(qū)生鮮門店又可以分為到店模式和到家模式，其本質(zhì)是對用戶計(jì)劃性需求和及時(shí)性需求的滿足，對于創(chuàng)業(yè)公司來說意味著不同的履約成本。
知乎上關(guān)于如何評價(jià)叮咚買菜的帖子中，一位用戶寫道，“他們一棵蔥也免費(fèi)配送。”這讓他對于叮咚買菜的服務(wù)留下了深刻印象，也深深擔(dān)憂，這樣好的用戶體驗(yàn)?zāi)軌蚓S持多久。
百果園在最近宣布從水果進(jìn)入大生鮮領(lǐng)域，用戶購買非水果類生鮮后，需要去門店自提或者次日由商家送貨上門。
在百果園副總裁孫鵬看來，即時(shí)性需求和計(jì)劃性需求的場景是同時(shí)存在的，但是計(jì)劃性需求更大。
某業(yè)內(nèi)人士算了一筆賬。一個(gè)配送員一天收入至少在150元，工作時(shí)長8到10個(gè)小時(shí)，平均1個(gè)小時(shí)至少15元，這意味著配送員出去一趟至少要送2到3單，那必須通過強(qiáng)運(yùn)營，提升單位面積訂單量。
據(jù)該業(yè)內(nèi)人士透露，目前來看前置倉模式所有人都在補(bǔ)貼，主要用于獲取更多用戶和補(bǔ)貼配送成本。
在資深購物中心專家王國平看來，相對于封閉的前置倉模式，倉店一體化模式雖然沒有前置倉損耗成本，但是增加了現(xiàn)場的挑選損耗成本、包裝成本以及現(xiàn)場人力成本。
總之，不同模式面臨一個(gè)共同命題，就是如何實(shí)現(xiàn)盈利。
“生鮮本身不是很高價(jià)值的商品，不可能有30%、40%的利潤。除了風(fēng)投燒錢外，在倉儲(chǔ)中的人員成本，配送團(tuán)隊(duì)，倉儲(chǔ)租金等成本，需要有非常多的訂單支撐才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。”何建庭表示。
海通證券報(bào)告中提到，假設(shè)叮咚買菜平均每筆訂單50元，只有每月達(dá)到1250單時(shí)才能基本實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。在前置倉模式的生鮮零售公司中，特別是低客單價(jià)為主的社區(qū)生鮮平臺(tái)中，履約成本和規(guī)模像是蹺蹺板的兩端，最終決定著公司能否盈利。
獲客成本也是盈利能否實(shí)現(xiàn)的攔路虎之一。
與2014年O2O簡單粗暴的砸錢獲客相比，社區(qū)生鮮在獲客模式上已然有所進(jìn)步，這也是資本愿意再次下注的原因。
此外，從精品SKU到全SKU也是社區(qū)生鮮平臺(tái)獲取更多用戶的手段。
“在2018年下半年以前，每日優(yōu)鮮主要針對價(jià)格不是很敏感的年輕用戶，供港蔬菜占了一定比例，價(jià)格稍微貴一些，因?yàn)楹芏嗍强者\(yùn)。之后我們調(diào)整了供應(yīng)鏈，在平臺(tái)上會(huì)看到很多九毛九的便宜蔬菜，滿足普通用戶的安全可食用就夠了。”曾斌介紹。他認(rèn)為每日優(yōu)鮮的嘗試“解決的是用戶的代際擴(kuò)張問題”，“原來只是服務(wù)年輕用戶，現(xiàn)在是解決更多用戶的問題，擴(kuò)大服務(wù)范圍”。
現(xiàn)在每日優(yōu)鮮平臺(tái)50歲以上用戶比例占到了10%以上。
同時(shí)，每日優(yōu)鮮也從100多個(gè)SKU增加到目前的3000個(gè)SKU，從最初只有水果慢慢增加了水產(chǎn)、肉蛋、日百用品。2019年，每日優(yōu)鮮還推出了小紅杯咖啡。
“如果你是咖啡的用戶，不是買菜的用戶，可以使用每日優(yōu)鮮，我們提供越來越豐富的商品后可以去打動(dòng)更多用戶。”曾斌希望通過全品類拉動(dòng)更多新客戶，同時(shí)提高訂單的客單價(jià)。
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