作為阿里系在零售板塊革命性的試驗，這家集餐飲、超市、倉儲為一體的新興零售實體吸引了產(chǎn)業(yè)和資本市場的高度關(guān)注。
傳統(tǒng)零售模式是人、貨、場之間的關(guān)系——從場到貨到人。什么意思呢？你買到一個商品背后的流程其實是這樣的——商品先從倉庫調(diào)離進入零售門店（場），例如超市、便利店等等，然后擺放至相應(yīng)的柜臺（貨），被人發(fā)現(xiàn)和購買。“場”占據(jù)重要的位置，這個過程有一定的弊端，存在貨到人之間的不匹配，也是供給與需求的不匹配；簡單來說，貨多了，有庫存積壓；貨少了，供應(yīng)斷檔。這一痛點是所有零售終端面臨的難題。
盒馬開創(chuàng)了具有顛覆性的零售模式，開啟了人到貨到場的順序。具體來說，盒馬不僅僅有我們看到的餐飲、超市的功能，還有一項非常重要的任務(wù)是做前置倉儲，可以非常靈活地進行貨的調(diào)配。
用戶在APP上面下單，門店內(nèi)部的后臺倉庫會立即根據(jù)下單情況進行揀貨，然后通過智能傳送帶等物流技術(shù)送至前臺，進行打包和配送。整個貨物流轉(zhuǎn)根據(jù)人的需求出發(fā)，輔助以大數(shù)據(jù)、自動化等先進科技全程提高效率，優(yōu)化購物體驗。
消費者既可以在線下場景進行消費，也可以通過APP線上購買。這種集餐飲、超市、線上為一體的模式優(yōu)勢明顯，線下高毛利，線上強引流，打破零售邊界，成為坪效之王。
依托于阿里生態(tài)體系的流量資源和技術(shù)支持，盒馬鮮生線上轉(zhuǎn)化率達到60%——在線下門店消費過的10個人里，有6個人后續(xù)繼續(xù)在APP上進行購買活動。線上的銷售額分?jǐn)偭司�下門店的重資產(chǎn)成本，邊際成本更低，大大提高了門店的整體坪效。盒馬的門店坪效近6萬元/平米，傳統(tǒng)零售門店坪效約1萬元/平米。
盒馬鮮生的配送喊出了“五公里內(nèi)半小時送達”的口號，配有專業(yè)的配送團隊，進一步優(yōu)化購物體驗。相比而言，超級物種僅僅是通過店員去配送，每單給店員10元的配送費，在運輸半徑和專業(yè)效率上都相對遜色。
最近，盒馬還發(fā)布了一款ReXPOS智能收銀機，筆者去體驗過。當(dāng)買完東西后，下載盒馬APP然后注冊會員后，就可以自助掃碼付款，大大提高了效率，節(jié)省了人力成本，不需要再排很長的隊進行結(jié)算，非常方便。
盒馬鮮生的新模式，已經(jīng)取得靚麗的成績。阿里巴巴第三季度財報披露，“盒馬鮮生本季繼續(xù)擴張，截至9月底于內(nèi)地?fù)碛?7家門店，主要分布于一二線城市。”
“截至9月底，阿里巴巴已賦能高鑫旗下約470家門店中的逾350家配送線上訂單，門店周邊3公里半徑內(nèi)的消費者可通過手機淘寶購買生活必需品、享受配送服務(wù)。”
盒馬鮮生成為阿里巴巴新零售戰(zhàn)略的旗艦，試驗出“線上線下一體化店鋪經(jīng)營”的模式，并將成熟技術(shù)和經(jīng)驗輸出到整個新零售板塊，正在盤活更多的棋。
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結(jié)語：新零售的經(jīng)營之道
盒馬鮮生與超級物種，兩家新零售模式的創(chuàng)新公司，看似業(yè)態(tài)極其相似，但背后的經(jīng)營邏輯卻很不一樣。
新零售業(yè)態(tài)集超市、餐飲和前置倉儲于一體，經(jīng)營效率的提升，在于線下流量向線上流量轉(zhuǎn)化，提升線上用戶的復(fù)用率。畢竟，超市業(yè)態(tài)的線下客流有限，餐飲業(yè)態(tài)的翻臺率有限，唯有通過實體店和倉儲功能收割“三公里”內(nèi)全部的流量，新零售才可能平攤成本，突破傳統(tǒng)零售的邊界，成為坪效之王。
盒馬鮮生和超級物種提供了全新的、優(yōu)質(zhì)的線下體驗，能夠成功吸引線下流量，這一點沒有問題，但是僅占領(lǐng)線下是傳統(tǒng)零售，這樣高舉高打是注定不賺錢的。
新零售在于線下到線上的轉(zhuǎn)化，但這不只是提供一個App入口的事。
盒馬鮮生是阿里巴巴全力打造的新零售試驗，盒馬鮮生App背后運行著阿里的“大數(shù)據(jù)和算法”，盒馬鮮生實體店的后臺，也運行這一套高效供應(yīng)管理和貨品智能調(diào)配，這是科技的力量。
從實際效果來看，盒馬鮮生駕馭了這一套科技的力量，才能實現(xiàn)60%-80%的線上轉(zhuǎn)化率，以及將坪效做到6萬元的高水平。
而超級物種的出發(fā)點，是基于強大生鮮供應(yīng)鏈的場景延伸，這是永輝的核心能力，相信超級物種的生鮮供應(yīng)鏈一定沒有問題。
然而，在背后的電商運營和貨品調(diào)配，永輝卻是跨界的新手，它自己不懂。另一個重要股東是騰訊，但騰訊只是“線上向線下”導(dǎo)流，到底只是幫忙著營銷，在用戶的價值挖掘上，永輝和騰訊都沒拿不出有效的辦法。
阿里前期虧的起，只要想辦法補齊生鮮供應(yīng)鏈的短板，武功也就練成了，這才可能不是一場賠錢賺吆喝的生意。
面對虧損，永輝已經(jīng)不堪重負(fù)。“數(shù)據(jù)和算法”這門“技術(shù)”，阿里也是打造多年才終于玩得溜，而永輝這樣一家傳統(tǒng)零售業(yè)起家的公司，可能已經(jīng)看清了這門差的功夫很難練成，所以選擇了收手。
新零售業(yè)的經(jīng)營之道，門店服務(wù)、新科技、供應(yīng)鏈能力缺一不可。
來源: 格隆匯
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