以此為起點(diǎn)，一場圍繞外賣生意更為審慎的市場調(diào)研，一直持續(xù)到2013年的下半年。美團(tuán)把幾部分的市場——校園市場、公司人市場、社區(qū)市場——當(dāng)時可觀測到的用戶行為的情況，包括人口、成本，這些要素放在一起，最終大概測算中國外賣市場體量，應(yīng)該在每天1000萬單。
盡管今天中國外賣行業(yè)的實際規(guī)模已經(jīng)做到了三四千萬日訂單量這樣一個水平，但是5年前美團(tuán)講出“1000萬日訂單量”的預(yù)測仍然相當(dāng)大膽。因為這個數(shù)字，幾乎是當(dāng)時GrubHub日生意量的100倍。
做完市場規(guī)模預(yù)測，美團(tuán)開始分析對手。
2010年成立的到家美食會的老板孫浩曾是麗華快餐的高管，與后者的電話訂餐不同，到家美食會把餐廳的菜單搬到了網(wǎng)上。餓了么也采用這種模式，而且它的創(chuàng)立時間更早，2008年，包括張旭豪在內(nèi)的幾名上海交通大學(xué)畢業(yè)生就在校園里做起了外賣生意。
“他們其實都是頂級的創(chuàng)業(yè)者。”王慧文說，正式?jīng)Q定進(jìn)入外賣領(lǐng)域之前，美團(tuán)曾經(jīng)跑去跟餓了么的創(chuàng)始人張旭豪和康嘉聊過，一度想著“如果打不贏，可能就直接投了”。
但是為什么大家對于市場規(guī)模的判斷會出現(xiàn)如此大的分歧，答案只有兩種：要么美團(tuán)估算錯了，要么先前的玩家沒把市場做透。
美團(tuán)帶著問題進(jìn)一步研究了餓了么，從抓取餓了么網(wǎng)頁上公開顯示的訂單信息，再對餓了么當(dāng)時已經(jīng)進(jìn)入的12個城市的訂單量加以排序，它有了一個讓他們感到“特別震驚”的發(fā)現(xiàn)：排名前四的分別是上海、北京、廣州和杭州，而位列第5名的卻是福州。
美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊曾一起做過校內(nèi)網(wǎng)、飯否——兩個在線社交產(chǎn)品，很了解餓了么最先切入的“高校市場”所呈現(xiàn)的區(qū)域分布特征。此外它也在團(tuán)購大戰(zhàn)中積累了不少城市地推經(jīng)驗，對中國城市消費(fèi)力的成熟度排名再熟悉不過。在這些過往經(jīng)驗中，“福州一般排在30名左右”。
美團(tuán)由此反向推導(dǎo)出另一個關(guān)鍵性結(jié)論：“餓了么起碼有25個城市沒做好。”而按當(dāng)時餓了么僅進(jìn)駐了12個城市計算，它起碼空出了18個該進(jìn)駐而未進(jìn)駐的空白城市。這正是美團(tuán)的機(jī)會所在。
問題是，對手為什么在那些該做好的市場卻沒有做好？比如全國高校最密集、有著100萬名在校大學(xué)生的武漢，已經(jīng)做了快4年外賣業(yè)務(wù)的餓了么，為何遲遲沒有進(jìn)駐？
餓了么創(chuàng)始人張旭豪和康嘉都親自調(diào)研過武漢。他們在午飯時間去學(xué)校門口數(shù)進(jìn)出的外賣車數(shù)量，如果外賣車多，他們就開，外賣車少就不開——結(jié)果當(dāng)時武漢高校沒什么外賣車。
聽說這個消息后，美團(tuán)突然明白：餓了么當(dāng)時的外賣生意，本質(zhì)上只是對現(xiàn)有外賣生意做了“線上化”升級，給已經(jīng)有外賣業(yè)務(wù)的餐廳提供了一個幫助消費(fèi)者遠(yuǎn)程訂餐的工具。借此餓了么獲得了第一批用戶。這個思路的確幫助它更快度過了創(chuàng)業(yè)的冷啟動期，但此后餓了么并沒有及時超越這個階段。
美團(tuán)對外賣的定義則越過餓了么，它認(rèn)為應(yīng)該說服那些原本不做外賣的餐廳，以及原本不吃外賣的用戶加入進(jìn)來，餐廳越多，用戶就越多，用戶越多，反過來餐廳也越多，整個生意就能正向循環(huán)起來。
“很多生意在起步階段的做法跟成熟期的做法完全相反。”王慧文說。這種認(rèn)知主要來自美團(tuán)對社交媒體的研究。比如用戶今天用微信主要是為了跟認(rèn)識的人交流，但起步的時候，張小龍設(shè)計的都是“附近的人”“漂流瓶”等應(yīng)用，都是陌生人社交。
從武漢獲得的認(rèn)知對美團(tuán)影響深遠(yuǎn)。他們從這個地方真正理解了外賣究竟是門什么樣的生意，發(fā)現(xiàn)了原本看起來強(qiáng)大的對手其實在商業(yè)上有認(rèn)知缺陷。并且，它進(jìn)一步確認(rèn)自己對“外賣的市場規(guī)模應(yīng)該更大”的判斷是對的，餓了么很可能只估算了可以“線上化”的那部分訂單。
帶著對市場規(guī)模的認(rèn)知差別，以及競爭對手留給自己的空白市場，2013年下半年，美團(tuán)剛決定入場，就一次性進(jìn)駐了30個城市，其中18個是餓了么的空白市場。此后5年間，餓了么這個在互聯(lián)網(wǎng)上訂外賣的生意發(fā)明者的市場份額由高峰時的一家獨(dú)大減少至約40%。而美團(tuán)一路將自己的市場份額由0拉升至60%左右。到家美食會則根本連當(dāng)時的移動互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會都沒抓住，一直做著自己客單價85元左右的“奢侈品”外賣，沒有注意到外賣生意已經(jīng)因移動互聯(lián)網(wǎng)的效率而變得大眾化了。
“每個創(chuàng)業(yè)公司都會犯致命錯誤。”王慧文說。給那些先入場玩家挑錯，再給出“修正版”的商業(yè)模式，并努力讓自己不犯致命錯誤，這大概就是美團(tuán)在外界看來不斷嘗試跨界背后的核心方法論。
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