“母嬰市場65%在線下，而其中個體母嬰單店占到了40%。然而，這些小店由于沒有價格、供應(yīng)鏈優(yōu)勢，不少掙扎在死亡線上。”
李書全的覘智科技團隊就是以B端小店為核心，賦能母嬰零售。“店力魔盒”是覘智科技推出的一款服務(wù)小B端的線上母嬰訂貨APP，由平臺對接母嬰產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，然后小店直接從平臺上訂貨，電商化運營，幫助小店建立與品牌連鎖店同等的價格優(yōu)勢。目前，平臺已有6000個SKU。
同時，針對母嬰單店貨品選擇與服務(wù)理念具落后于消費者需求的情況，覘智科技建立Yomico母嬰連鎖品牌，改造升級傳統(tǒng)母嬰單店后，主要服務(wù)85后、90后年輕父母，提供從懷孕到寶寶3周歲所需的日用品、育兒知識以及情感交流。
基于前期開發(fā)的SaaS系統(tǒng)，Yomico對顧客采取精細(xì)化會員管理。今年8月，第一家經(jīng)過改造品牌門店在杭州江干區(qū)開業(yè)，開業(yè)3天營業(yè)額從原來的2000元，漲到10萬。
今年1月，李書全團隊獲得名創(chuàng)優(yōu)品戰(zhàn)略投資。
裁員50%
李書全看了看公司賬戶，只剩不到60萬。他盤算著，公司50多人一個月開支是50萬。如此一來，還可以勉強支撐1個月。
成立前期，公司為了研發(fā)SaaS系統(tǒng)，先后投入了500萬，卻遲遲找不到買家。他把員工都叫到會議室，把現(xiàn)實情況告訴員工。他只能這么決定，裁員一半。
“員工基本是我一個個面試進來的。當(dāng)初，我告訴他們，我們要做不一樣的公司，我們做的事情很厲害。現(xiàn)在我又要面對這件事，這個決定對我來說很痛苦。”這段難熬的日子，李書全至今難忘。
這是他沒有遇過的情況。在此之前，他的創(chuàng)業(yè)之路還算順利。13歲小學(xué)畢業(yè)后，他在親戚家的鞋店打工。他后來盤下鞋店，又在老家縣城連開5家門店，當(dāng)時他只有19歲。
李書全覺得自己還年輕，不應(yīng)該只守著鞋店生意。2009年，他賣掉店，只身來到杭州，做了1年服裝電商、5年母嬰銷售。最“輝煌”的時候，李書全還曾用2000萬的業(yè)績，打破原有的幾十萬的銷售記錄，連續(xù)3年獲得公司的銷售冠軍。
在做母嬰產(chǎn)品銷售期間，李書全接觸了大量的工廠和銷售終端。他注意到，線下門店每個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)都是封閉的。品牌、工廠、渠道的數(shù)據(jù)各自獨立，行業(yè)鏈條不連貫，這就導(dǎo)致整個母嬰產(chǎn)品供應(yīng)鏈生產(chǎn)決定銷售，供需不符，從而線下銷售的效率極低，商品庫存積壓嚴(yán)重。
基于此，李書全想要做一款SaaS系統(tǒng)，讓工廠、品牌方、各級銷售代理信息數(shù)據(jù)共享。比如一個奶瓶，在SaaS系統(tǒng)內(nèi)，工廠和品牌方可以看到在全國各省門店這款奶瓶賣了多少，廠家就能做到心中有數(shù)。“這樣通過需求定義供給，從而降低損耗，就能加快貨品生產(chǎn)、銷售的效率。”
然而，李書全低估了行業(yè)本身的慣性，在工廠端就“碰了灰”，這些工廠主、門店老板堅決拒絕了他的產(chǎn)品。SaaS本質(zhì)的目標(biāo)是提高效率，但是它不促成交易。他發(fā)現(xiàn)，最困難的事情是如何說服一批60后、70后的人認(rèn)可這個系統(tǒng)。
尤其在沒有幫助工廠提高銷售額的時候，就去和工廠談數(shù)據(jù)共享的事情，顯然不那么具有說服力。他們來說，花幾十萬去做客情調(diào)研、返點來提高銷售額，是比數(shù)據(jù)分析和按需生產(chǎn)更加踏實、也更加熟悉的方法。
就這樣，團隊雖然零星談妥了幾家門店，但是不足以支撐系統(tǒng)分析的數(shù)據(jù)量。遲遲沒有融到資，項目陷入僵局。
切入B端母嬰小店
轉(zhuǎn)機發(fā)生在去年10月底，李書全去廣州參加行業(yè)大會，遇到了名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富。葉是初中畢業(yè)出來創(chuàng)業(yè)，從零售門店服務(wù)開始做起。相似的經(jīng)歷，讓葉對李書全的2B項目非�？春�。
“你們服務(wù)的鏈條太長了，品牌、渠道、工廠都做。小店是整個鏈條的末端，跟消費者連接也最緊密，可以先選擇從小B端入手。掌握了渠道，自然在產(chǎn)業(yè)上游擁有話語權(quán)。”
一語點醒夢中人。李書全從廣州回來，立刻著手市場調(diào)查。經(jīng)過3個月的調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)，就寶媽、孕婦、嬰幼兒產(chǎn)品消費而言，線上消費占到35%，另外65%在線下母嬰門店。
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