生鮮是一個四萬億的大賽道,創(chuàng)業(yè)公司要跑出來,卻沒那么容易。我?guī)啄昵疤徇^的問題,現(xiàn)在仍未得到很好地解決。
01生鮮創(chuàng)業(yè)的三座大山
首先是上游,也就是瓜果蔬菜的種植,禽類等的養(yǎng)殖。
為什么要解決上游?因為品質(zhì)控制。生鮮的品質(zhì)既取決于土壤、空氣、水源、微量元素等自然因素,還跟農(nóng)業(yè)技術(shù)、種植管理等人為因素有關(guān)。比如橙子,按照品質(zhì)管控要求,要在生長期剔除品種不好的、個頭兒太小的和質(zhì)量不好的。
2015年,中國生鮮電商創(chuàng)業(yè)火爆的一年,最高峰時有4000多家生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司,但活下來的沒幾家,栽在品控上的不在少數(shù)。
其次是冷鏈。冷鏈是生鮮物流的核心,近三年有所改善,但也沒有完全解決。許多生鮮產(chǎn)品,要經(jīng)過產(chǎn)地預(yù)冷、篩選、包裝和儲存,然后進入長距離的冷鏈運輸,接著在銷地儲存、配送。整個過程,既需要冷鏈技術(shù)做支撐,還需要不小的投入建冷鏈倉儲。
如果說三年前面臨著行業(yè)自身的問題,那么現(xiàn)在又增加了巨頭的威脅。生鮮屬于市場規(guī)模大且高頻生意,不管是京東、阿里,還是美團,沒有哪個巨頭愿意放棄。
阿里做了盒馬鮮生,京東成立了生鮮事業(yè)部,美團做了小象生鮮。最近,我又聽說,某巨頭進入生鮮食材B2B領(lǐng)域,兩個月在南京做了一個多億銷售額。有一家生鮮創(chuàng)業(yè)公司做了好幾年,每月才有三四個億。這就意味著,一年以內(nèi),這家創(chuàng)業(yè)公司可能要被巨頭干掉。
不論To C還是To B,巨頭擁有的流量、資源和資本,會大范圍擠占生鮮創(chuàng)業(yè)公司的生存空間。
02做重供應(yīng)鏈是一線生機
那么,生鮮創(chuàng)業(yè)者的路在何方?我的答案是差異化,將供應(yīng)鏈做重,往上游種植、養(yǎng)殖方向發(fā)展,做生產(chǎn)或者整合。
生鮮創(chuàng)業(yè)公司往上游走,一條路是自建基地,進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
創(chuàng)業(yè)公司先做一兩個自營的基地,目的不是把自己變成農(nóng)民,而是掌握生產(chǎn)、品控等流程,把產(chǎn)品標準化。沒有基地,就沒法掌握農(nóng)產(chǎn)品的生長周期和生產(chǎn)流程,也沒法掌握產(chǎn)品品質(zhì)、大小等。農(nóng)業(yè)三年一個周期,三年才能出來成熟的農(nóng)產(chǎn)品。
自營基地成熟后,再建立平臺,與當?shù)剞r(nóng)民合作,農(nóng)民按照平臺的標準,投入生產(chǎn),平臺再收購農(nóng)民種植、養(yǎng)殖的產(chǎn)品。
我和同事董金鵬一起調(diào)研過一家上海的創(chuàng)業(yè)公司,他們在電商平臺賣黑土豬肉,肉來自安徽農(nóng)村的農(nóng)戶。這家公司很聰明,知道把握住產(chǎn)品才是未來。如果一年賣掉10萬頭土豬,一頭豬5000元,就是5億人民幣,利潤大約為20%,也是不小的生意。 共2頁 [1] [2] 下一頁 小象生鮮帶動無錫茂業(yè)億百商場客流增加50% 生鮮傳奇王衛(wèi):你戰(zhàn)勝了已知對手,卻可能輸給未知對手 傳阿里將合并餓了么、口碑、盒馬生鮮以抗衡美團 生鮮電商崛起 樓下的生活半徑一公里屬于誰 惠民生鮮合力超市柯沙坡店開業(yè) 為居民提供便利 搜索更多: 生鮮 |