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生鮮是一個四萬億的大賽道，創(chuàng)業(yè)公司要跑出來，卻沒那么容易。我?guī)啄昵疤徇^的問題，現(xiàn)在仍未得到很好地解決。
01生鮮創(chuàng)業(yè)的三座大山
首先是上游，也就是瓜果蔬菜的種植，禽類等的養(yǎng)殖。
為什么要解決上游？因為品質(zhì)控制。生鮮的品質(zhì)既取決于土壤、空氣、水源、微量元素等自然因素，還跟農(nóng)業(yè)技術(shù)、種植管理等人為因素有關(guān)。比如橙子，按照品質(zhì)管控要求，要在生長期剔除品種不好的、個頭兒太小的和質(zhì)量不好的。
2015年，中國生鮮電商創(chuàng)業(yè)火爆的一年，最高峰時有4000多家生鮮電商創(chuàng)業(yè)公司，但活下來的沒幾家，栽在品控上的不在少數(shù)。
其次是冷鏈。冷鏈是生鮮物流的核心，近三年有所改善，但也沒有完全解決。許多生鮮產(chǎn)品，要經(jīng)過產(chǎn)地預(yù)冷、篩選、包裝和儲存，然后進入長距離的冷鏈運輸，接著在銷地儲存、配送。整個過程，既需要冷鏈技術(shù)做支撐，還需要不小的投入建冷鏈倉儲。
如果說三年前面臨著行業(yè)自身的問題，那么現(xiàn)在又增加了巨頭的威脅。生鮮屬于市場規(guī)模大且高頻生意，不管是京東、阿里，還是美團，沒有哪個巨頭愿意放棄。
阿里做了盒馬鮮生，京東成立了生鮮事業(yè)部，美團做了小象生鮮。最近，我又聽說，某巨頭進入生鮮食材B2B領(lǐng)域，兩個月在南京做了一個多億銷售額。有一家生鮮創(chuàng)業(yè)公司做了好幾年，每月才有三四個億。這就意味著，一年以內(nèi)，這家創(chuàng)業(yè)公司可能要被巨頭干掉。
不論To C還是To B，巨頭擁有的流量、資源和資本，會大范圍擠占生鮮創(chuàng)業(yè)公司的生存空間。
02做重供應(yīng)鏈是一線生機
那么，生鮮創(chuàng)業(yè)者的路在何方？我的答案是差異化，將供應(yīng)鏈做重，往上游種植、養(yǎng)殖方向發(fā)展，做生產(chǎn)或者整合。
生鮮創(chuàng)業(yè)公司往上游走，一條路是自建基地，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
創(chuàng)業(yè)公司先做一兩個自營的基地，目的不是把自己變成農(nóng)民，而是掌握生產(chǎn)、品控等流程，把產(chǎn)品標準化。沒有基地，就沒法掌握農(nóng)產(chǎn)品的生長周期和生產(chǎn)流程，也沒法掌握產(chǎn)品品質(zhì)、大小等。農(nóng)業(yè)三年一個周期，三年才能出來成熟的農(nóng)產(chǎn)品。
自營基地成熟后，再建立平臺，與當?shù)剞r(nóng)民合作，農(nóng)民按照平臺的標準，投入生產(chǎn)，平臺再收購農(nóng)民種植、養(yǎng)殖的產(chǎn)品。
我和同事董金鵬一起調(diào)研過一家上海的創(chuàng)業(yè)公司，他們在電商平臺賣黑土豬肉，肉來自安徽農(nóng)村的農(nóng)戶。這家公司很聰明，知道把握住產(chǎn)品才是未來。如果一年賣掉10萬頭土豬，一頭豬5000元，就是5億人民幣，利潤大約為20%，也是不小的生意。 共2頁 [1] [2] 下一頁 小象生鮮帶動無錫茂業(yè)億百商場客流增加50％ 生鮮傳奇王衛(wèi)：你戰(zhàn)勝了已知對手，卻可能輸給未知對手 傳阿里將合并餓了么、口碑、盒馬生鮮以抗衡美團 生鮮電商崛起 樓下的生活半徑一公里屬于誰 惠民生鮮合力超市柯沙坡店開業(yè) 為居民提供便利 搜索更多: 生鮮 |
