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傳統(tǒng)商超們的轉(zhuǎn)型陣痛
既然要進行轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)商超必然要投入資源，不可避免地對業(yè)績造成影響。
從大環(huán)境看，物流成本高企，房地產(chǎn)價格上漲，人工成本上升，零售企業(yè)經(jīng)營成本壓力依然較大，微利經(jīng)營導(dǎo)致部分企業(yè)沒有足夠資金用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。實體產(chǎn)業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)，重資產(chǎn)的壓力讓其必須守住最后的利潤點，上市公司更是如此。
要做新零售，商超首先要將商品數(shù)字化，做到線上線下價格統(tǒng)一，并延伸到家服務(wù)。碰貨、碰價格、碰服務(wù)，沒有一樣少得了資金的投入。為什么優(yōu)衣庫能做到線上線下價格統(tǒng)一？很大程度是因為服飾的毛利較高，能覆蓋掉線下的成本，銀泰百貨也正在做，同樣因為百貨業(yè)大部分也是服飾商品。對于整體毛利較低的實體商超來說，兼顧運營成本的同時做到跟線上同價，是一件非常有壓力的事情。
站了隊的，肯定比不站隊的有優(yōu)勢。據(jù)斑馬消費不完全統(tǒng)計，全國60多家經(jīng)營商超業(yè)務(wù)的上市公司，已經(jīng)近三分之一被阿里騰訊收入麾下或建立合作關(guān)系，另有三分之一同樣被各路資本見縫插針地圈地。
（本圖來自招商證券許榮聰研究團隊）
總的來說，這些被互聯(lián)網(wǎng)巨頭收編的線下商超，多是行業(yè)佼佼者。對接互聯(lián)網(wǎng)資源后，行業(yè)的分化可能會加速，另外三分之一的商超在被邊緣化之后的，退至墻角后又該如何反擊？
但被阿里騰訊看上也不見得就真的上岸了。改造成本、線上入口還有到家物流等這些資源都要花錢的，而當企業(yè)的大數(shù)據(jù)、流量、渠道都被捆綁后，巨頭的意志就難以拒絕，例如支付寶和微信支付二選一，顧客如果不滿意，站隊的玩家冷暖自知。
而如果選擇自力更生，通常也會接入第三方互聯(lián)網(wǎng)平臺做移動支付和做到家場景的延伸，以中百和多點合作為例，不影響中百決策，是多點能夠被中百接受的前提，但以多點的線上流量，能帶來多少線上訂單增量是個問題，而不排隊的“自由購”，則有把中百的線下流量洗到線上的假象。
顯然新零售并不是所謂的 “捷徑”，雖然是打通線上線下，但并不是實體到電商的折中，而是兩種能力的累積。傳統(tǒng)零售做不好電商，很大程度是思維與組織架構(gòu)的問題，如果電商都做的那么“痛苦”，那即便是被動接受改造，也免不了一番傷筋動骨。
在持續(xù)創(chuàng)新投入以及創(chuàng)新業(yè)務(wù)要盈利的雙重壓力下，線下傳統(tǒng)零售或許進入了轉(zhuǎn)型陣痛期。至于會持續(xù)多久，則要取決于轉(zhuǎn)型投入的回報周期，商品、物業(yè)、人力等都是可控的因素，但技術(shù)投入能多久產(chǎn)生效益，則難以從外界尋找準確的參照。
�。▉碓矗弘娚虄�(nèi)幕 范向東） 共2頁 上一頁 [1] [2] 幫助傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型新零售 火星盒子獲數(shù)千萬A+輪融資 新零售開始爆發(fā) 傳統(tǒng)商超成阿里、京東“紅利收割器” 沃爾瑪兩個月連關(guān)七店 傳統(tǒng)商超發(fā)展遇難題？ 傳統(tǒng)商超輾轉(zhuǎn)求生：聯(lián)華反攻線上、家樂福試水新業(yè)態(tài) 反攻線上更改業(yè)態(tài) 傳統(tǒng)商超輾轉(zhuǎn)求生 搜索更多: 傳統(tǒng)商超 |
