2018年，是沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第22年，也是沃爾瑪進(jìn)入哈爾濱市場(chǎng)的第16個(gè)年頭。不過(guò)在這個(gè)7月，這家全球零售巨頭卻在哈宣布，其在冰城最后4家門(mén)店19日全部停業(yè)。
曾經(jīng)，沃爾瑪以“天天平價(jià)”的經(jīng)營(yíng)理念和不一樣的親民管理服務(wù)模式，讓哈爾濱人第一次領(lǐng)略了國(guó)際化商業(yè)消費(fèi)方式，某種程度也啟蒙著哈爾濱傳統(tǒng)商業(yè)向現(xiàn)代“進(jìn)化”。但十幾年過(guò)去，這家?guī)е猸h(huán)的明星賣(mài)場(chǎng)已與人們的日常生活漸行漸遠(yuǎn)。
5家店全部停業(yè)，意味著由沃爾瑪在哈開(kāi)啟的大賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物時(shí)代黯然終結(jié)。與一年前的7月沃爾瑪中山路首店停業(yè)，引發(fā)出冰城人的懷舊情緒相比，眼下人們對(duì)此并未有太大的反應(yīng)——除了一些市民在最初幾天著急花掉超市購(gòu)物卡外，更多人似乎已忘了這件事。
事實(shí)上，在當(dāng)下的哈爾濱，新的零售店面和商業(yè)品牌每天都在快速涌現(xiàn)，人們的消費(fèi)選擇隨時(shí)被零售新秀分解，一個(gè)商超品牌聚起全城號(hào)召力的時(shí)代早已過(guò)去……冰城零售業(yè)，已在新消費(fèi)潮流中走向下一站。
“高大上”光環(huán)褪去
主流消費(fèi)者“移情別戀”
2002年沃爾瑪中山路店開(kāi)業(yè)。當(dāng)年，作為第一家進(jìn)駐冰城的全球商超品牌，沃爾瑪超市大賣(mài)場(chǎng)使哈爾濱人從嘈雜的菜市場(chǎng)走向?qū)挸髁恋馁u(mài)場(chǎng)消費(fèi)，由此一個(gè)嶄新的零售商業(yè)時(shí)代開(kāi)啟。
某種程度上說(shuō)，那個(gè)特殊的入場(chǎng)時(shí)機(jī)，快速成就了沃爾瑪在消費(fèi)者心中“高大上”的地位。
不久，在以沃爾瑪、家樂(lè)福等為代表的國(guó)際商超品牌的“刺激”下，哈爾濱主城區(qū)大型商超賣(mài)場(chǎng)與服務(wù)模式開(kāi)始遍地開(kāi)花：世紀(jì)聯(lián)華、好又多、樂(lè)買(mǎi)、中央紅、家得樂(lè)等單體零售品牌，以及新一百、麥凱樂(lè)、中央商城、松雷、遠(yuǎn)大、卓展等商超為代表的商家，總計(jì)數(shù)量約達(dá)百家。尤其近幾年，以地利生鮮、果婆婆、哈達(dá)果品批發(fā)、聞氏生鮮等小型果蔬生鮮超市迅速填補(bǔ)哈爾濱社區(qū)超市不足的盲點(diǎn)，哈爾濱現(xiàn)代零售商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈。
“如果按照一家大型超市的輻射面積是周邊3-5公里范圍計(jì)算，從整體數(shù)量和布局上看，哈爾濱零售商超處于過(guò)飽和狀態(tài)，彼此競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。”哈爾濱市商務(wù)局流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展處處長(zhǎng)閆文柱說(shuō)，主城區(qū)大型超市分布過(guò)于集中，再加上近幾年遍布社區(qū)的生鮮店、便利店，毫不留情地把消費(fèi)人群逐漸截留、分流，并消化掉。
正因如此，冰城一些業(yè)內(nèi)人士分析沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)退出冰城市場(chǎng)的原因時(shí)，認(rèn)為傳統(tǒng)商超普遍具有三大硬傷：未適應(yīng)市場(chǎng)變化、產(chǎn)品同質(zhì)化和服務(wù)有短板。
哈爾濱主流消費(fèi)群體已悄然改變。十多年前的中青年消費(fèi)群體已經(jīng)逐漸步入老年，而90后、00后消費(fèi)群體對(duì)大商超并不“感冒”。年輕人不會(huì)為了省一元錢(qián)在大超市轉(zhuǎn)一個(gè)小時(shí)買(mǎi)一瓶汽水，也不會(huì)沉迷于眾多商品中舉棋不定，他們更傾向于通過(guò)電商配送解決需求，或者光顧家門(mén)口的便利店，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)時(shí)間更為寶貴。
產(chǎn)品同質(zhì)化則是如今消費(fèi)者舍棄大商超、鐘情小門(mén)店的原因之一。一樣包裝的可樂(lè)、一樣品牌的面包、酸奶，都可以在小區(qū)便利店買(mǎi)到，價(jià)格甚至也一樣，消費(fèi)者光顧大賣(mài)場(chǎng)的頻率和消費(fèi)金額自然會(huì)明顯下降。
曾經(jīng)引以為傲的沃爾瑪式服務(wù)也不靈了。當(dāng)年，沃爾瑪推出90天無(wú)憂退換貨服務(wù)、免費(fèi)修改褲腳、免費(fèi)試用打氣筒針線包等貼心服務(wù)，著實(shí)讓消費(fèi)者心里分外踏實(shí)。但如今，沃爾瑪這些服務(wù)雖然還在，但其他商超也有，沒(méi)有了排他性。而且，以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)商超還增加一個(gè)短板——賣(mài)場(chǎng)工作人員少、結(jié)賬時(shí)間長(zhǎng)等，已成了消費(fèi)者口中的“槽點(diǎn)”。
更好黏合消費(fèi)者
傳統(tǒng)零售探索“自救之路”
實(shí)際上，沃爾瑪遭遇的問(wèn)題，中小型零售商也有同樣遭遇。比如，它們有共同的“敵人”——電商。只不過(guò)，在風(fēng)險(xiǎn)極大的零售業(yè)，中小零售商更容易“掉頭轉(zhuǎn)向”，想辦法增效止損。
哈爾濱曼哈頓多元集團(tuán)有限公司行政總監(jiān)李金銘認(rèn)為，零售業(yè)的重組與整合勢(shì)在必行。“重組的目的是提高市場(chǎng)集中度，充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。這個(gè)過(guò)程中，盡可能地采用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等模式，來(lái)提高零售效率。”
如何讓產(chǎn)品更快速、更經(jīng)濟(jì)地送達(dá)消費(fèi)者，或許是陷入困局的大型商超的“自救之道”。
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