|
新零售智慧：選阿里？選騰訊？
阿里和騰訊的零售業(yè)務(wù)模式，以及與零售品牌關(guān)系的界定，外界有一個有趣的比喻：
騰訊是市場經(jīng)濟，講究各個品牌之間的自由競爭生長，即便外界更認為其叫“養(yǎng)狼模式”。因為同為騰訊體系的滴滴和美團、京東和拼多多，彼此之間也是允許甚至無所謂“撕咬”競爭。
騰訊的邏輯是品牌的成長不能主動介入，應(yīng)該讓其自由生長。只有經(jīng)歷了風雨的磨練（養(yǎng)狼模式），才能健康的面對外界更殘酷的競爭。
阿里是新型市場經(jīng)濟——新零售大軍萬馬奔騰、八路縱隊分工明確。講究整齊劃一往前跑，并具備單個裂變的潛能。阿里深度介入每一個子單元的成長模式和節(jié)奏速度，為此阿里對少部分合作品牌，需要予以全資合作的方式，完善其升級改造的效果。
阿里的邏輯更清楚，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長時間、體系化和協(xié)同化的戰(zhàn)略。單純依靠公司自己的自由生長，會因為原先公司的企業(yè)文化、組織體系和發(fā)展目標的慣性，導致其自由生長的速度和方向都會走偏。
兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭在零售業(yè)的對比說法，其實欠缺一個更深問題沒說清楚：一個品牌和零售企業(yè)，應(yīng)該選擇哪條合適的模式，在這個說法里，是找不到答案的。
第一，阿里并非全資所有投資入股的公司。零售業(yè)資產(chǎn)中，除了銀泰百貨和餓了么，其他諸如優(yōu)酷、高德、大麥、UC都并非實體零售企業(yè)。
第二，縱然是阿里全資的零售類兩家公司，都有必須全資的不可逆趨勢。一個是5年前兩家公司創(chuàng)始人打下的基礎(chǔ)，一個是在融資和業(yè)務(wù)體量都走到極致之后，需要更大的資源和商業(yè)模式配置其業(yè)務(wù)升級。
第三，除此之外，阿里對零售業(yè)和品牌商的更多接入，來自對生長和成長的本質(zhì)認知不同。
阿里的生長，是對一個個體在學生狀態(tài)的深度扶持。阿里扮演著導師的角色，全面支持學生的生長。你讓一個學生自由生長，換來的結(jié)果不能說全部，但很多確實只能是走偏式的野蠻或惰性生長。在當下的新零售初期，所有的品牌商和傳統(tǒng)零售商，都是學生。區(qū)別只是像銀泰、大潤發(fā)很快會成長為大師兄。
騰訊的成長，是對一個團隊的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)的資源支持。騰訊扮演著投資人的角色。你需要資金、技術(shù)甚至高管團隊，騰訊都會給予支持。但公司永遠是你的，公司的發(fā)展目標、成長方式和節(jié)奏，其實要由自己負責。成長的不夠健康，投資人看不到回報，其實會適當選擇退出。
騰訊這個投資人，在實體品牌或零售業(yè)的賦能，是基于自己摸索出一套完整清晰的商業(yè)模式（新零售轉(zhuǎn)型方案），在借助騰訊的流量資源、技術(shù)和工具，自己去成長。
阿里這個導師，提供的重新定義自身整個體系，并且因材施教，從知識體系和方法論層面，重新塑造一個人才。如果這個人才因為課題方向特殊，或自身特點特殊，導師會干脆收到身邊做助教，跟隨導師長期生長。導師對學生，需要負責到底，負責他們學成畢業(yè)。
作為傳統(tǒng)零售和品牌商，看清楚自己是一個學生，還是一個創(chuàng)業(yè)團隊，才是選擇阿里或騰訊的思考出發(fā)點。
只是需要特別注意的是，新零售時代的商業(yè)背景，怎么有足夠的市場空間，給予這么多傳統(tǒng)品牌商和零售商，創(chuàng)造出彼此不同的個性化模式？
這個時代的商業(yè)背景，按照阿里集團CEO張勇的話來說，缺乏“獨立流量入口、獨立數(shù)字化能力、完整零售體系”的三個基本點，是不太可能具備摸索出自己的新零售創(chuàng)業(yè)模式的。
�。▉碓矗毫闶劾习鍍�(nèi)參 萬德乾） 共2頁 上一頁 [1] [2] 盒馬推出迷你新店，輕模式將成新零售趨勢？ 新零售城市戰(zhàn)：重要的不是概念，是方向 微軟進軍新零售 開發(fā)自動結(jié)賬系統(tǒng)或與沃爾瑪合作 食云集聯(lián)手氪空間賦能餐飲新零售 下半年還將開出近10家店 北京22個商圈參與天貓618打造“新零售高溫地圖” 搜索更多: 新零售 |
