三大日資便利店vs中國新式便利店——前者提供了便利店精細化運營的各種示范經驗，后者則揚言擁有很多顛覆式創(chuàng)新。當然，時間終能證明一切。
宋迎春第一次見到7-ELEVEn便利店時，那家位于廣州的100多平方米的店讓他興奮到“三天三夜睡不著覺”。
但那已經是10年前——2008年的初夏，他剛剛從蒙牛離職，在做了4年快消行業(yè)后，他深深明白渠道終端的價值，而未來中國線下零售的機會，要么是像購物中心那樣大型化，要么就是像街邊店、社區(qū)店那樣小下來。
同年9月，宋迎春在廣西南寧創(chuàng)立了Today便利店。10年之后，Today在武漢、南寧、長沙等地已經有了329家門店，并獲得了超過2億元的B輪融資，成了一個外資便利店的中國學徒走向成功的故事。
然而2017年年底，坐在武漢繁華商圈的高層寫字樓里，宋迎春談及那些他曾經的學習榜樣時，態(tài)度已經有所改變：“從我這里看來，三大日資(便利店)在中國并不算特別成功。”宋迎春所說的“三大日資”，指的是在1990年代進入中國的7-ELEVEn、羅森和全家便利店。
便利店模式的一大特點就是開遍大街小巷，滿足人們即時消費的需求，讓他們不用再繞遠去超市或者商場。有人認為它可抵抗電商的沖擊，因為它針對的是馬上就想喝到的一瓶水、等著急用的一包衛(wèi)生紙等被稱為“應急采購”的消費場景。
非標鮮食是便利店形成差異化、增加顧客到店頻次的關鍵。只售賣標準化商品、單純賺零售差價，那它的利潤也并不算豐厚，但日資便利店中提供的那些自主研發(fā)的鮮食產品——飯團、關東煮、蓋飯的毛利率，卻能達到40%至50%。
看起來這是一門既安全又賺錢的好生意，但它也需要有“硬功夫”——不僅要有強大的資金實力，更強調團隊的運營經驗，從而實現(xiàn)模式輸出。
一直在日資便利店工作的王海霞幾乎每天都會接到同業(yè)一些創(chuàng)業(yè)公司“挖人”的電話，其中也不乏阿里巴巴、京東和蘇寧這樣的公司。但她覺得，“新式便利店”說到底還得跟著日資便利店趟出的這條路走，至少目前并沒有讓她看到有什么重大創(chuàng)新。
這個圈子里也在上演另一類故事——2015年，從7-ELEVEn離職的王紫據(jù)說得到房地產商的資金支持，在北京創(chuàng)立了鄰家便利店。僅僅一年后，王紫離開鄰家，加入另一個剛成立的便利店品牌“便利蜂”，投資方是去哪兒網創(chuàng)始人莊辰超成立的斑馬資本。“便利蜂”的出現(xiàn)，被業(yè)內解讀為互聯(lián)網產業(yè)切入便利店生意的一個信號。
而整個2017年，“無人零售”這個新概念讓便利店行業(yè)變得更加熱鬧。自稱“智能便利店”的小麥鋪在兩個月內融到了2.45億元，另一家目前以辦公室無人便利貨架為主要業(yè)態(tài)、成立于2017年的猩便利則用4個月時間融到了5億元。
這些新式便利店的創(chuàng)始團隊大都曾考察過亞馬遜的無人便利店Amazon Go。商店外櫥窗上寫著“No lines，no checkout”(沒有排隊和收銀)的Amazon Go，目前僅在美國西雅圖有一家門店且只供員工內部測試，但在遙遠的中國市場卻已經引發(fā)了一系列效仿行動。
從鄰家到便利蜂，從小麥鋪到猩便利，這些代表著新式便利店的年輕創(chuàng)業(yè)公司，共同攪動起便利店的“風口”，卻也讓這個行業(yè)有了泡沫的跡象。在精細化運營的層面，它們是否還需要繼續(xù)做那些日資老牌便利店的學徒?而它們所謂的各種顛覆式創(chuàng)新，到底又能否自圓其說?
武漢市硚口區(qū)的中山大道附近有一家Today便利店，和另外一家本土連鎖便民超市隔街相望。步入后者的門店，平價方便面、含糖量頗高的威化餅干、辣條等大眾類商品被大片地堆積在貨架上。
傳統(tǒng)本土便利店除了賺取商品零售差價，有的還靠收取“掛牌費”掙錢——給一家雜貨店掛上自己的品牌，便能一次性收取幾萬元;有的則將自己的倉庫和物流提供給其他超市品牌，收取服務費用。但傳統(tǒng)本土便利店并不怎么愛鉆研“如何利用商品來吸引消費者”這件事。
走進街對面的那家Today便利店，商品數(shù)量明顯更多，品類也相對新奇——小包裝的蔬菜干、堅果，進口的糖果、薯片，密密麻麻擺放在貨架上。一個SKU在貨架上通常只有一個展位，而不是像傳統(tǒng)超市那樣同款東西能橫著擺上好幾個甚至一整排。
這正是由日資便利店所開創(chuàng)的一種模式。因為面積有限，便利店需要挑選出最能擊中消費者購買需求的一兩千種商品，而且很講究陳列藝術。以一袋軟糖的包裝袋大小僅有10厘米乘以12厘米計算，它在便利店里的“展位”比成年男性的手掌大不了多少。日資便利店一向強調“經營商品”，其實指的就是為上千個“巴掌大小的地方”作出選擇。
在有關7-ELEVEn的一些書籍里，這種經營商品的能力和消費者的數(shù)據(jù)分析有關。日資便利店會根據(jù)門店所在區(qū)域的周邊設施、消費群體畫像、整體消費能力、當天天氣狀況，甚至是附近有無特殊活動來選擇上架商品，以及它們的陳列方式。
但宋迎春對便利店的構想不止于此。“(日資)它們有品牌、有經驗、有資金，但花了那么大的時間成本卻還在虧損，我覺得很遺憾。”看上去，宋迎春這樣的中國便利店經營者已經不滿意“師傅”的成長速度了。他指出，由職業(yè)經理人在操盤的日資便利店，在中國市場的作風就像國企。中國員工很少能晉升到高層，這讓他們在工作數(shù)年之后便會離開。
的確，三大日資品牌平均進入中國的時間已經有20年，但是以7-ELEVEn為例，它在北京這樣的城市至今只開了200多家店，并且時不時就會被爆出虧損的傳聞。
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