近年來，電商巨頭頻頻伸向線下。

　　先是阿里入股高鑫零售，將大潤發(fā)納入阿里零售系，此前，阿里在2014年入股銀泰百貨，2015年與蘇寧合作，2017年在新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生、閃電購、易果生鮮、三江購物等布局層出不窮。

　　這讓騰訊按捺不住了——騰訊在2017年提出要“做零售的賦能者”，核心打法是小程序+微信支付，輸出大數據、人工智能等技術，做一個流量和技術的輸出者。如今，騰訊接二連三地出手——騰訊擁有京東股份，于是通過京東這層關系，騰訊已經實現了不少零售布局，比如京東先入股永輝、又與沃爾瑪就1號店達成交易，甚至還投資了社區(qū)生鮮連鎖“錢大媽”。同時美團、每日優(yōu)鮮也加碼進入新零售爭奪戰(zhàn)。到2017年12月，騰訊直接出手了，其入股永輝，隨后攜永輝一起投資家樂福中國區(qū)業(yè)務。

　　從阿里、騰訊、京東等大型電商角度而言，線上紅利的減少和實體資源的掌控必然促使這些電商要向線下延伸。

　　在大型實體零售的收編大戰(zhàn)中，阿里和騰訊各自鉚足了勁兒比拼。但騰訊和阿里的新零售模式有所不同，有業(yè)界觀點認為，騰訊的投資布局呈現“去中心化”形態(tài)，其不承擔經營角色，而是提供戰(zhàn)略輔助，比如接入小程序等，這就體現了微信流量優(yōu)勢。而阿里的新零售布局則具有“中心化”趨勢。阿里本身擁有龐大的零售服務系統(tǒng)，比如天貓、淘寶、支付寶、菜鳥、淘鮮達等，大部分零售商的合作都是會基于阿里的系統(tǒng)服務，阿里系做的是垂直化的服務和改造。

　　線上電商對實體店商的訴求很明顯，那么辛辛苦苦干著瑣碎繁雜的零售生意的實體業(yè)者為何就愿意輕易“委身于”電商巨頭們呢？

　　在很多實體業(yè)者看來，在新零售時代得有線上業(yè)務，而自行發(fā)展電商業(yè)務的研發(fā)和維護成本極高，關鍵是傳統(tǒng)零售人缺乏互聯(lián)網思維，很難在網絡購物領域抓準貨品和消費者心態(tài)，很多時候傳統(tǒng)業(yè)者還在用線下的一套體系經營線上，自然造成很多基于傳統(tǒng)零售商的電商業(yè)務并不十分成功。因此，讓電商巨頭直接通過資本方式捆綁自己，可以讓實體業(yè)者形成線上線下聯(lián)動。

　　但真的是所有實體零售商都必須捆綁電商資本運作發(fā)展嗎？筆者認為未必如此。

　　很多人覺得實體零售業(yè)不行，其實是太多的實體零售商缺乏自己的戰(zhàn)略，定位不清晰，更加沒有想好自己到底要什么或者未來的路要怎么走。他們只知道“新零售”是個熱門詞兒，卻并沒有真正深入理解如何實現“新零售”，似乎一聽到“新零售”就是實體店加上電商，所以只要有電商投資入股，不管三七二十一都先站個隊。

　　筆者認為，實體零售業(yè)者最應該做的是認清楚自己的定位，了解自己的優(yōu)勢和劣勢之后做出最適合自己的公司戰(zhàn)略，并不一定非要和電商資本捆綁。有些具有區(qū)域優(yōu)勢的“小而美”實體零售商完全可以借助地理位置和熟客優(yōu)勢把實體店做好。當然他們可以順應市場和時代去運用在線支付或附近一定范圍的送貨等功能，但未必一定要去和BAT、京東等任何一家大型電商做資本站隊。同理，在廣闊的三四線城市有太多需要以實體店存在的市場，這些門店可以通過系統(tǒng)平臺升級服務和管理，但并不一定要被大型電商入股、收購等。

　　如今太多實體業(yè)者一味地為了“新零售”而“新零售”，仿佛如果不和電商捆綁就無法發(fā)展了。其實捆綁電商并不是關鍵因素，關鍵在于實體零售商對于自己的定位、優(yōu)勢和發(fā)展要有明確認識，要根據適合自己拓展的方向去改進。

　　電商巨頭們都看到了實體零售業(yè)在體驗感、線下獲客和供應鏈等方面的優(yōu)勢，說明實體店有其商業(yè)價值，存在的就是合理的。

　　（來源：第一財經 樂琰）

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