長(zhǎng)期以來，COSTA就像它的英國(guó)血統(tǒng)一樣，固執(zhí)、傲嬌又傳統(tǒng)。
但面對(duì)增長(zhǎng)喜人的中國(guó)咖啡市場(chǎng)，這位“死腦筋”的英國(guó)紳士終于坐不住了。繼星巴克在今年7月花費(fèi)近88億元將華東1300家門店收歸己有之后，COSTA也開始邁向全資運(yùn)營(yíng)的操作路徑。
據(jù)英國(guó)媒體《Telegraph》報(bào)道，COSTA母公司W(wǎng)hitbread集團(tuán)上周宣布以3.1億元收購(gòu)悅達(dá)咖世家（上海）餐飲管理有限公司剩余49%股份。該公司為COSTA與江蘇悅達(dá)集團(tuán)合資設(shè)立，收購(gòu)后完成后，COSTA將全資擁有中國(guó)南方市場(chǎng)。
COSTA的“貼身纏斗”戰(zhàn)略
COSTA的海外拓展腳步之慢一直為人詬病。雖然與星巴克同為1971年成立，但直到1999年，COSTA才在迪拜開設(shè)了第一家海外門店。
同一時(shí)間，星巴克已經(jīng)在北京開設(shè)門店，正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。慢了幾拍的COSTA，直到2007年才在上海落座中國(guó)第一家門店。而此次，在星巴克幾乎壟斷中國(guó)咖啡連鎖市場(chǎng)時(shí)，COSTA也走上了其全資運(yùn)營(yíng)之路。
盡管COSTA母公司一再?gòu)?qiáng)調(diào)，“不同于星巴克，我們是第一家把頂級(jí)手工咖啡帶到中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)際品牌”，但毋庸置疑的是，從選址到擴(kuò)張戰(zhàn)略，COSTA對(duì)星巴克幾乎在“貼身纏斗”。
值得一提的是，選址上，COSTA幾乎每家門店都緊鄰星巴克。這與麥當(dāng)勞、肯德基這對(duì)歡喜冤家十分類似。貼身戰(zhàn)術(shù)，不僅節(jié)省了市場(chǎng)分析和考察的時(shí)間與高昂成本，還可以巧借星巴克在消費(fèi)者心中先入為主的地位，提高自己的知名度。
而COSTA之所以敢打貼身戰(zhàn)，不僅源于對(duì)自身品質(zhì)的自信，更是因?yàn)檎业搅俗阋苑判囊蕾嚨目可健?/p>
十年前，COSTA亞洲區(qū)總裁博斯邈（Paul Smith）說：“找到實(shí)力雄厚的中國(guó)本土公司合作是最好的發(fā)展方式。”在2006年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之前，COSTA花了3年時(shí)間做中國(guó)市場(chǎng)調(diào)研，其中除了調(diào)研消費(fèi)者心理、市場(chǎng)狀況，重點(diǎn)的一項(xiàng)是選定合適的合作伙伴。
十年后的今天，COSTA啟動(dòng)全資運(yùn)營(yíng)，大肆甩開靠山。這番“翻臉不認(rèn)人”的做法再次與星巴克的做法不謀而合。
過河拆橋冷酷到底 是什么讓星巴克COSTA們?nèi)绱藷o情？
當(dāng)然是利益。
首先，剛進(jìn)入陌生市場(chǎng)時(shí)，特許經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)很大，對(duì)于品牌來說，只需要輸出品牌和管理能力，就能有穩(wěn)定的銷售分成和越來越大的市場(chǎng)空間。
不過當(dāng)海外市場(chǎng)成熟、盈利規(guī)模相當(dāng)可觀以后，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的優(yōu)勢(shì)對(duì)于外資企業(yè)來說不復(fù)存在。其更希望能夠拿回控制權(quán)，一方面是為了提高公司整體盈利和決策權(quán)；另一方面是對(duì)門店品質(zhì)和品牌價(jià)值的一種維護(hù)。
其次，海外市場(chǎng)的蕭條讓星巴克和COSTA對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更加志在必得。據(jù)星巴克2016財(cái)報(bào)，去年起，其最大的美國(guó)市場(chǎng)銷售遭遇瓶頸，而中國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)迅猛。
此外，星巴克發(fā)布的2016Q4財(cái)報(bào)顯示，其中國(guó)市場(chǎng)的可比門店銷售金額同比增長(zhǎng)6%，高于美國(guó)5%和全球4%增幅；在營(yíng)收方面，包括中國(guó)在內(nèi)的亞太地區(qū)增長(zhǎng)了9%，成為了星巴克的全球第二大市場(chǎng)。
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