歐洋算過加盟這兩個品牌前期要投入的資金。因為當(dāng)時7-ELEVEn給歐洋推薦的店鋪選址在CBD商業(yè)中心區(qū)域，加上轉(zhuǎn)讓費、月租金等七七八八的費用，開業(yè)前就要投入近一百萬。而加盟美宜佳開店需要投入的前期資金差不多是這個價格的三分之一。“如果同樣是投一百萬，我寧愿在關(guān)外開三家美宜佳，因為不需要一口氣拿出那么多資金。”他這樣總結(jié)。
便利店“要處在人流動線的上游”“最好選擇八米寬的鋪面”“鋪面最好處于路口轉(zhuǎn)角位，能被兩邊來往的人看到”——歐洋在選址上有自己的一套邏輯。經(jīng)營過的五家門店中，有三家的選址是他自己一條條街道“掃”來的。
但并不是每家便利店都能找到如此理想的位置�？紤]到手邊沒有深圳的路網(wǎng)圖，新一醬暫時找了一份北京路網(wǎng)圖來驗證。在計算了選址在路口的便利店比例后，新一醬發(fā)現(xiàn)北京僅6.18%的便利店開在交叉路口20米的范圍內(nèi)——也就是標準的“路口”。而這些路口便利店大部分都開在丁字路口。
路口通常是便利店門店選址的黃金地段，但他們的競爭對手不僅僅是其他品牌的便利店，超市、水果店之類的小業(yè)態(tài)零售店，或是餐館、中介、理發(fā)店等其他行業(yè)都有可能成為對手。一些熱門鋪位出租轉(zhuǎn)讓告示一經(jīng)貼出，就會被瞬間秒殺。
“大部分的本土便利店在選址上存在的問題是缺少戰(zhàn)略規(guī)劃，很少管理到基盤。像我們接觸的這么多客戶里，有不少都不知道基盤的概念。”邱浩說，外資便利店在進入一個城市時，會收集這個城市各種各樣商圈、集客點等位置來做分析，分析這個城市有多少地方是開店的最佳選擇。如果看中某個位置，即便當(dāng)前還是個小餐館，也會納入數(shù)據(jù)庫，只要有一天這個餐館不再續(xù)租，這個位置立刻就會變成它們的目標——這就是便利店選址的基盤。這也是邱浩目前的創(chuàng)業(yè)項目“店馳”在做的事情。
通常外資便利店的城市擴張路徑是先進入一線城市，再進入消費力高的新一線城市。但本土便利店的城市擴張更像是人口流動帶來的自然結(jié)果，更容易輻射周邊城市和省會。
美宜佳是邱浩還在海鼎工作時的客戶，海鼎是一家為零售行業(yè)提供ERP系統(tǒng)解決方案的公司，服務(wù)過很多便利店品牌。在邱浩看來，美宜佳能從廣東省走出去，與廣東聚集了大量外來打工人口有關(guān)，并且它的擴展順序也大致依照不同省份在廣東打工的人數(shù)多寡——從廣東到福建，再到湖南、湖北、江西、廣西等。
歐洋起初加盟美宜佳就是類似的想法。他看到妻子的江西老鄉(xiāng)加盟的美宜佳便利店賺了錢，于是也想加盟——包括其他的江西老鄉(xiāng)一股腦兒從開出租車改行開便利店。“最多的時候，這群江西老鄉(xiāng)能開到七八十家便利店，現(xiàn)在還剩下二十多家吧。”歐洋說。開便利店很辛苦，如果在一兩年內(nèi)賺不到錢，很容易放棄。但當(dāng)他們回家老家，就能把便利店概念帶回去。
站在臺北街頭，360度轉(zhuǎn)一圈，一定能找到至少2家7-ELEVEn，邱浩和歐洋的便利店啟蒙都來自臺北和日本的經(jīng)歷。即便到了現(xiàn)在，外資便利店還是本土便利店的參照標準。
在接觸便利店之前，歐洋和大部分人一樣，覺得便利店只是在貨架上擺貨，把東西賣出去的小商鋪。但隨著了解的深入，他發(fā)現(xiàn)便利店里的門道很多�，F(xiàn)在，更新完店里的促銷信息后，他通常就會到最近的全家店里待一下午，看看他們店員的促銷話術(shù)是怎么說的，商品是如何陳列的，有時候會去不同的商圈店或社區(qū)店，學(xué)外資便利店對不同屬性店鋪的商品品類選擇。
去年，美宜佳更新了一次logo和店鋪招牌，購物塑料袋的材質(zhì)也變得更厚實有質(zhì)感。歐洋說：“這些更新都是參考外資便利店的，美宜佳很少會完全獨立創(chuàng)新，很多都是參照外資便利店，因為試錯的成本對方已經(jīng)付出了。”
但這種皮毛的學(xué)習(xí)并不意味著能取代日本三四十年的便利店發(fā)展經(jīng)驗。
邱浩認為，品牌建設(shè)能力和商品開發(fā)能力是本土便利店共同的短板。而這兩種能力又相互影響。便利店的品牌建設(shè)意味著企業(yè)有更明確的價值觀和落地能力，以及更多的差異化商品。7-ELEVEn的自有品牌，能賣出比品牌商品更貴的價格，是以大家認同7-ELEVEn這個便利店品牌為基礎(chǔ)的。而顧客能在7-Eleven獲得完全不同的商品與服務(wù)體驗，則進一步增強了對這個品牌的認同感。
從2011年開始就在青島的日資便利店迷你島做店員的袁雯，最近放棄了上海的工作加入了南京羅森，擔(dān)任店鋪運營。在過去6年的便利店職業(yè)生涯中，她還陸續(xù)在7-ELEVEn做過店長、督導(dǎo)、以及總部運營支援，后來也到了邱浩的店馳服務(wù)本土便利店客戶。
她所在的便利店圈子里，有很多朋友從外資便利店出來，創(chuàng)立了自己的本土便利店品牌或者成為了鮮食供應(yīng)商。在她看來，外資便利店確實為本土便利店培養(yǎng)了很多人才，但自己還是更愿意選擇在外資便利店工作下去，“外資品牌的供應(yīng)鏈更可靠，溝通管理也還是強很多。”
2010年邱浩在海鼎升任副總經(jīng)理，他把海鼎連鎖零售業(yè)務(wù)線中90%以上的資源和精力聚焦到了便利店，而不再主動開拓賣場和超市業(yè)務(wù)。“當(dāng)時已經(jīng)預(yù)判出商超賣場會逐漸受到電商沖擊。”邱浩說。在當(dāng)時向股東匯報的PPT上，他寫下了一行字——臭美的、跑腿的、進嘴的。其中“跑腿的”指的就是便利店，是動動腿幾分鐘就可以獲得急需商品的消費場景。
今年京東和阿里相繼開出線下便利店，加上具有技術(shù)突破的無人便利店概念走紅，把便利店行業(yè)帶向風(fēng)口。但事實是，真正入局的人很少。“即便資本能短期內(nèi)推動品牌影響力的建設(shè)，但背后的供應(yīng)鏈，特別是商品開發(fā)能力，卻不是一家便利店單單靠融資就能在短時間內(nèi)完善的。”邱浩說。
注：應(yīng)采訪對象要求，文中歐洋為化名。
（來源：第一財經(jīng)周刊 新一醬）
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