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其次，無人貨架到底有沒有創(chuàng)造一些消費增量？這要從無人零售能不能戳到消費者的痛點，便利店餐食方面占業(yè)績的很大一塊，帶動了不少人流，但無人便利店還不能很好的解決熟食等產(chǎn)品問題，好比在711，全家這類傳統(tǒng)的便利店里，用戶在消費行為中，消費者還是需要店員幫助的。但是從另一方面來看，無人貨架在場景式的存在下，用戶隨時可以觸達消費場景，消費者在辦公室消費頻次自然就提高了，辦公室無人貨架的出現(xiàn)，會提高辦公室內人群的消費頻次，這一增量是過去的零售模式（便利店或電商）難以捕捉到的。原來可買可不買的，因為貨架在哪了，支付又那么方便，現(xiàn)在就買了；原來別人買而我不買的，因為貨架在哪了，看見別人買了，自己也去買了。
無人貨架的模式正式點了新零售線上線下場景式購物的穴位，有不少的傳統(tǒng)零售面臨線上的巨大沖擊，業(yè)績直線下滑，無人貨架模式正是讓很多人看到了一點機會，相比被動挨打，傳統(tǒng)電商更需要的是尋找出新的增量。一個模式的創(chuàng)新不是簡單的把便利貨架搬到辦公室里去售賣快消品，這僅僅是這個事情的上半場。筆者延新則思考的是如何利用好辦公室這個場景的價值。本身這是一個用較低成本獲取高價值用戶流量的地方，是一個很高頻的最貼近用戶的流量入口。通過現(xiàn)在的方式將流量匯聚起來，可以做很多更有價值更有想象力的事情，這樣看來無人貨架和新零售可能還有距離。
技術革新決定無人貨架到新零售的距離
無人貨架這種創(chuàng)造新的消費場景，一個看似門檻低、誰都可以進入的行業(yè)，又恰恰是大家所急需的新機遇，實則無人貨架是一門很重的生意，真正的難點在于規(guī)�；蟮木毣\營。現(xiàn)在各家都在埋頭往前跑，急于規(guī)模的數(shù)據(jù)上升，這反而很可能會帶來運營難度的指數(shù)級上升。實際上從企業(yè)開發(fā)速度上來說差別并不大，真正的區(qū)分點是運營能力。選品、庫存管理、物流、服務每個環(huán)節(jié)都要做精細化運營和階段性優(yōu)化，真正的區(qū)分點是運營能力，如何去搭建一個動態(tài)的倉配模型，讓成本效率盡量最大化才是競爭的核心壁壘，也越來越多地需要用數(shù)據(jù)和技術來驅動。
無人貨架這門生意歸根到底是要盈利的，無人零售其實并沒有我們所期盼的那么“省錢”，如果用了亞馬遜最高級的技術，大概一個茶葉蛋賣到100美元才能回本。貨架的成本，商品的成本，推廣的成本，除此之外，還有倉儲物流以及供應鏈成本，這就對規(guī)�；芰μ岢隽艘�——只有當貨架密度達到一定的程度，才能支撐起高額的配送成本。無人零售還會出現(xiàn)一種情況，商品“丟了”的損失費，這其實是企業(yè)在考驗消費者的素質，如果遇到素質較低的顧客破壞了貨品，就造成了企業(yè)經(jīng)濟損失。而這種形式是基于對用戶的信任，提供便利購物服務，即使有支付寶信用體系的支撐，一樣也難免會遇到的。
三種主要的無人零售業(yè)態(tài)中，無人便利店的最為復雜，也最受質疑。亞馬遜2015年提出Amazon GO概念，但因技術故障至今也未開門營業(yè)，完美運營的條件是店內少于20人，聽起來有點雞肋。無論是現(xiàn)在比較火的盒馬鮮生，還是亞馬遜的無人店，都并未做到真正的技術革新，單純掃碼支付，菜市場賣菜的都會。物流只是多了傳送帶，沒看出先進在哪。在技術層面并沒有革命性的進步，還是靠人力輔助，概念大于體驗。亞馬遜的無人店，部分代表未來新零售的方向，但現(xiàn)在國人素質達不到，也未必行的通。對于無人值守的貨架，除了“前臺”的技術，后臺的物流體系、供應鏈也同樣重要。“無人”背后需要的是基于數(shù)據(jù)的對整個供應鏈的整體優(yōu)化。
無人零售這個大風口存在種種利與弊，資本一窩蜂的擁上來就意味著已經(jīng)到了噴井期么，這種商業(yè)模式一定會成功么？筆者延新認為無人貨架目前還處于非常早期的試錯階段，技術基礎是具備的，但想要真正接近新零售的愿景，需要解決單產(chǎn)覆蓋的成本，更需要技術的革新。
（來源：品途商業(yè)評論 翟延新） 共2頁 上一頁 [1] [2] 從無人貨架引發(fā)的風波看技術革命與社會影響 前有自動售貨機后有無人便利店 為何無人貨架火了？ 無人貨架進駐千家企業(yè)：掃碼付費靠自覺 探秘無人貨架創(chuàng)業(yè)：東西偷了良心過不去 零售頭條：新華都與阿里合作 阿里入局無人貨架 搜索更多: 無人貨架 |
