為何擁有5000年悠久的茶文化卻誕生不了像星巴克那樣的世界知名品牌？這一問題一直困擾著茶飲行業(yè)，“喜茶”們的火爆似乎從茶飲年輕化、時(shí)尚化等角度提供了另一種思路。業(yè)內(nèi)也觀望，這種靠網(wǎng)紅套路火起來的品牌生命周期有多長(zhǎng)？在新鮮感退卻后，喜茶們還能火多久？茶飲行業(yè)誕生一家比肩星巴克的企業(yè)絕非一件易事，比拼的不僅是產(chǎn)品、服務(wù)，還有供應(yīng)鏈和管理。
這是一種全新的商業(yè)模式
幾年前的茶飲市場(chǎng)還處在一個(gè)消費(fèi)斷層，一面是被看成中老年專屬市場(chǎng)的中式茶館，一面是還未升級(jí)的茶飲店。不過突如其來的消費(fèi)升級(jí)浪潮和蓬勃的社交需求，加速了茶飲店的升級(jí)換代，產(chǎn)品的迭代、消費(fèi)的迭代、終端門店的迭代并行，共同開啟了中式連鎖茶飲一種全新的商業(yè)模式。
目前來說，“新中式茶飲”品牌的擴(kuò)張布局有三種：一種是“小草根成長(zhǎng)”的喜茶模式，喜茶從三線城市檔口店做起，在品牌升級(jí)過程中，不斷加強(qiáng)體驗(yàn)，其門店環(huán)境、風(fēng)格、氛圍都以星巴克做對(duì)標(biāo)；第二種是“強(qiáng)資源打造”的因味茶模式，京東和麥當(dāng)勞背景打造的因味茶；第三種則是餐飲企業(yè)跨界打造的，比如呷哺呷哺旗下的湊湊。在2016年推出集合火鍋與茶飲兩大元素的創(chuàng)新品牌湊湊之后，呷哺呷哺立志打造一個(gè)比星巴克更有社交情調(diào)的品牌。“消費(fèi)者在購(gòu)物中心逛累了，需要一個(gè)喝東西休息的地方，目前這樣的場(chǎng)所很少，只有星巴克、COSTA幾家。但這些咖啡店的氛圍偏商務(wù)，因此我們認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)一個(gè)連鎖茶店補(bǔ)足這塊市場(chǎng)空白。”湊湊CEO張振緯指出。
茶飲大爆發(fā)推升了茶飲市場(chǎng)的規(guī)模。根據(jù)中信證券的數(shù)據(jù)，我國(guó)新中式茶飲的潛在市場(chǎng)規(guī)模在400億元至500億元，而全球茶飲市場(chǎng)規(guī)模則超900億美元。
比肩星巴克有多難？
關(guān)于茶飲店的收益，有人表示“新中式茶飲”的投資回報(bào)十分高，收益堪比炒房。“以某茶飲品牌為例，一個(gè)精品店，單日300人次/天，人均金額20元，扣除店面租金、人工工資、原料成本、水電雜費(fèi)等，年均利潤(rùn)可達(dá)160萬元。而更有層次的標(biāo)準(zhǔn)店、旗艦店的利潤(rùn)更高。”不過這種說法卻遭到了聶云宸的駁斥，聶云宸表示，喜茶的利潤(rùn)率并不高，“因?yàn)樵牧系瘸杀�，這一塊并不能壓縮。”
盡管茶飲界的網(wǎng)紅店風(fēng)生水起，但爆發(fā)式增長(zhǎng)之后網(wǎng)紅店需要面臨的是穩(wěn)定性和可持續(xù)性的考驗(yàn)。和喜茶一同卷入雇黃牛排隊(duì)質(zhì)疑聲浪的網(wǎng)紅糕點(diǎn)“鮑師傅”就面臨這樣的瓶頸——在火熱的排隊(duì)之后，現(xiàn)在鮑師傅店面人群已經(jīng)少了很多。
對(duì)啟動(dòng)資金低、進(jìn)入門檻不高的茶飲行業(yè)，模仿者同樣洶涌，不過退潮也同樣來的迅猛，一名業(yè)內(nèi)人士對(duì)北京晨報(bào)記者表示，兩年前席卷華南地區(qū)的貢茶、熊貓奶蓋等品牌很快就沉寂下來，“成為網(wǎng)紅是一件容易的事情，但是能活得長(zhǎng)久并不容易。”
聶云宸表示，巔峰時(shí)喜茶的山寨店有上百家，現(xiàn)在這些山寨店大都消失了，“這些店大多模仿的只是形式”。
“網(wǎng)紅食品容易快速形成，在極易被模仿的茶飲行業(yè)，如何保持產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，一直是非常難的課題。”一名創(chuàng)投圈的業(yè)內(nèi)人士指出，資本在進(jìn)入茶飲后，將推動(dòng)茶飲產(chǎn)業(yè)的上下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，原產(chǎn)地茶園以及標(biāo)準(zhǔn)化萃茶機(jī)都是受益者。
成網(wǎng)紅容易，活得長(zhǎng)久難
盡管茶飲品牌的門店在迅速擴(kuò)張，目前已經(jīng)拿到投資的茶飲品牌的門店擴(kuò)張計(jì)劃都在成倍增長(zhǎng)，這些品牌無一都是將星巴克作為對(duì)標(biāo)標(biāo)的。不過在成為中國(guó)版星巴克的路上，這些企業(yè)需要跨越的障礙并不少。
茶飲行業(yè)已經(jīng)由粗放式的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了高門檻時(shí)代。品牌文化、終端門店形象、價(jià)格體系、營(yíng)銷策略、督導(dǎo)管控以及顛覆產(chǎn)品同質(zhì)化的產(chǎn)品創(chuàng)新等等都在考驗(yàn)著一個(gè)新生品牌的成長(zhǎng)。沒有一定的資源整合能力，新品牌難以生長(zhǎng)。
“為什么要成為星巴克？我們的目標(biāo)是做中國(guó)的喜茶。”聶云宸表示，不同于星巴克的環(huán)境，喜茶的空間設(shè)計(jì)完全是中式風(fēng)格。但他同時(shí)也認(rèn)為，星巴克對(duì)供應(yīng)鏈和員工的培訓(xùn)管理值得學(xué)習(xí)。
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