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誰將統(tǒng)領(lǐng)中國便利店江湖，拼的不只是錢，更是“打開方式”
一個問題，中國的便利店江湖為何突然沸騰了?
這應(yīng)從條件與環(huán)境兩個維度去分析。其一，便利店是實體商業(yè)最后的“凈土”。中國在2004年加入WTO后，在百貨、超市、3C店等業(yè)態(tài)領(lǐng)域，都出現(xiàn)了寡頭競爭。唯獨在便利店等部分業(yè)態(tài)，至今未出現(xiàn)全國性的市場霸主。這與早年間中外零售資本瘋狂角逐大賣場的價值取向有關(guān)。
其二，在傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)體系中，便利店是綜合駕馭成本最高的業(yè)態(tài)。不同于大賣場由供應(yīng)商集中配貨到店，便利店運營商在一天中為數(shù)十家門店配貨，就是極高的物流硬件與技術(shù)門檻。在全球零售業(yè)，人均年收入3000美元以上的城市是便利店的生存起點，但如今在鄭州，真正意義上的24小時便利店卻是鳳毛麟角。即便是7-11、全家、羅森、喜士多、聯(lián)華快客、好德、華潤蘇果等品牌，也是在華南、華東市場深耕，在北方地區(qū)表現(xiàn)出諸多水土不服。
綜上所述，最后的“凈土”+最強技術(shù)條件，決定了中國便利店領(lǐng)域的王者缺位。
風向陡轉(zhuǎn)。2013年后，家樂福放緩大賣場投資、拓展“易家福”，麥德龍在上海投放“合麥家”，順豐速遞炮制了令人費解的“嘿客”，都是該階段的典型性事件。如紅杉資本的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年，全國每天都有3家新的便利店開業(yè)，行業(yè)高增長速度前所未有爆發(fā)。
另需看到，刺激便利店投資迅速增長的誘因，其實多源于同期國內(nèi)網(wǎng)購消費的爆發(fā)式增長，由此對大賣場、百貨店、3C店的商業(yè)模式、利潤體系產(chǎn)生了深刻的沖擊。于是，選擇利潤相對較高、競爭較平緩的便利店領(lǐng)域，即成了零售業(yè)為數(shù)不多的可選項之一。
事實上，進入2015年后，站在“風口”的電商們?nèi)兆右膊缓眠^。這不僅是城市市場的網(wǎng)購消費增速趨于放緩，開發(fā)農(nóng)村市場新增用戶與消費額是長期而艱巨的工程，更重要的是，電商陣營的內(nèi)部競爭一直在持續(xù)，需要向資本市場不斷提交優(yōu)質(zhì)成績單。
那么，電商染指便利店的利益動機是什么?
答案很簡單，擴大用戶群、提升消費黏度。當常規(guī)類網(wǎng)購規(guī)模性增長出現(xiàn)瓶頸，即需轉(zhuǎn)戰(zhàn)到即時性消費市場，開發(fā)顧客的全維度消費行為。便利店就提供了這樣的機會，線上、線下聯(lián)動引流，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)的深度挖掘。
“瓦解尷尬”終歸要靠銷量說話，O2O型便利店成了電商群體刺激消費、爭奪供應(yīng)商資源的重點突破口，也就順理成章。
這似乎又是一場搶人、搶錢、搶地盤的游戲。但問題是，眾多投資商是否真的找好了打開方式。
如蘇寧的直營模式，每鋪設(shè)一家便利店所需的地面人力、選址、物業(yè)、物流等綜合成本，或并不比3C家電賣場輕松。一旦門店數(shù)量規(guī)模擴大，它的管理成本將幾何式上升。
如京東的特許加盟模式，雖選擇了輕資產(chǎn)運營，卻將面臨百萬“夫妻店”帶來的管控挑戰(zhàn)，這比直營店管理難度更大。
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