杜洋認(rèn)為，綜合來看，傳統(tǒng)零售行業(yè)無論賣的是生活用品、大件家具，亦或是鞋子包包，活得好與不好，大部分仍然要歸因于企業(yè)自身的內(nèi)功，剩下的很少一部分原因才與電商或者O2O等有一定的關(guān)聯(lián)。
對此，從事百貨業(yè)的張磊并不否認(rèn)。在他看來，傳統(tǒng)零售百貨確實存在太多的問題。比如百貨的聯(lián)營模式就可能要過時了。這種模式造成了商品的性價比不高，一個產(chǎn)品從工廠到零售店經(jīng)過了很多層差價，跟行業(yè)里一些之前就在做特色自營的百貨相比，聯(lián)營的百貨產(chǎn)品并不具備吸引力。但他也坦言，在現(xiàn)在大量關(guān)店潮出現(xiàn)的時候，大的百貨店轉(zhuǎn)做自營已經(jīng)沒有時間了。
不過，這是不是說聯(lián)營這個模式已經(jīng)完了，其實也很難下定論。比如日本也是聯(lián)營+自營的模式，而現(xiàn)在國內(nèi)王府井百貨等押寶的奧特萊斯，也同樣走的是聯(lián)營模式。歸根結(jié)底，百貨業(yè)的核心問題還是在于自身并沒有為顧客提供高性價比的產(chǎn)品，沒有足夠的特色，自然也就不具備足夠的吸引力。
換言之，當(dāng)不能將問題完全歸咎于電商時，實體零售業(yè)的經(jīng)營者也就不能靠幻想市場的回暖，或者電商遭遇瓶頸來促使線下零售增長，而應(yīng)該從自身的經(jīng)營模式和不斷變化的市場需求上找原因，從而加速轉(zhuǎn)型以應(yīng)對新的市場環(huán)境和需求。
2016，陣痛延續(xù)？
無論如何，租金、人力成本都低，消費(fèi)者對電商接觸較少時，商超百貨開一家火一家的時代已經(jīng)結(jié)束了。對于國內(nèi)外的實體零售行業(yè)而言，這個2015年過得沉重且漫長。但更讓人恐慌的是，從上述的各個維度來看，實體業(yè)的2016年可能同樣伴隨著煎熬與陣痛。
青島可好便利店管理有限公司總經(jīng)理莊續(xù)強(qiáng)對i黑馬表示，2016年實體零售業(yè)的關(guān)店潮仍然會繼續(xù)。
除了線上業(yè)務(wù)外，傳統(tǒng)百貨、商超也受到了同樣是實體的店鋪的挑戰(zhàn)。莊續(xù)強(qiáng)的解釋是，消費(fèi)者產(chǎn)生了新的消費(fèi)需求，傳統(tǒng)百貨、商超的固有模式一時又難以改變，但小型區(qū)域中心類的店鋪拓展速度是非�？斓�，很多購物需求被更靈活的購物方式轉(zhuǎn)移了；其次，當(dāng)人們感覺到關(guān)店潮的時候，整個城市零售的體量實際仍然是在擴(kuò)大的，無論從哪個城市來看，競爭對手是在不斷增加而非減少的，這些都決定了傳統(tǒng)零售企業(yè)們的銷售額在2016年一定會持續(xù)下滑。莊續(xù)強(qiáng)更表示，即使某些企業(yè)因為促銷等手段短期內(nèi)拉動了銷售，但與此同時利潤也會相對下滑。
對于傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營者來說，他們過去的日子過得太舒服了，只要出租柜臺，不需要怎么動腦子每年就可以有穩(wěn)定的收益。因此，盡管經(jīng)濟(jì)情況不好，去年收租金收一千萬，今年可能只能收八百萬、七百萬，但慣性思維和行業(yè)沒有出現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型模式，讓他們?nèi)匀徊辉父淖儭?/p>
而另一方面，即便他們想轉(zhuǎn)型，舊有的幾十年的經(jīng)營模式，決定了他們的基因就在那里。換言之，即使他們想要做出京東那樣的物流體驗也沒有人敢打保票，因此，傳統(tǒng)零售業(yè)經(jīng)營者到底能有幾成決心擺脫“舒服”日子，與商家一起提高性價比和服務(wù)體驗，也決定著他們的未來能走多遠(yuǎn)。
轉(zhuǎn)型的那些選擇：春天可能尚遠(yuǎn)
既然傳統(tǒng)零售企業(yè)已無需再討論是否要轉(zhuǎn)型，而是該討論如何轉(zhuǎn)型，那么，他們迄今為止各自做了哪些轉(zhuǎn)變，結(jié)局又如何呢？
早在兩三年前，傳統(tǒng)零售行業(yè)已經(jīng)在向更具生存空間的三四線城市下沉。不過目前來看，這一招已經(jīng)失效。它們在之前下沉也更多地是基于當(dāng)時消費(fèi)的不對稱，但隨著三四線城市資訊的日益發(fā)達(dá)，京東、阿里等電商的“下鄉(xiāng)”策略開展，以及本土品牌學(xué)習(xí)能力的增強(qiáng)，知名零售連鎖如果不能根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎龀瞿Ｊ降鹊恼{(diào)整，加強(qiáng)自身運(yùn)營能力，反而更容易因為靈活性的缺失而面臨撤場的尷尬。
其次，過去一年中，我們看到不少零售巨頭開始拿起互聯(lián)網(wǎng)的武器反攻。一種方式是以王府井百貨（現(xiàn)已更名為王府井集團(tuán)）為代表，搭建O2O，采取全渠道策略。另一種則是以銀泰阿里、京東永輝超市等為代表，與電商企業(yè)入股合作為主。但在i黑馬對魯振旺、張磊、莊續(xù)強(qiáng)、杜洋等數(shù)位實體零售行業(yè)的從業(yè)者及電子商務(wù)觀察者的走訪中，發(fā)現(xiàn)兩種模式的未來仍不確定，尤其是第二種，所有被采訪者都不約而同地對這一模式表達(dá)了觀望的態(tài)度。
“大的零售連鎖是玩資本市場的，轉(zhuǎn)型的動作可以支撐他們的股價，但那么大的投入，是不是能賺錢大家都能感受的到。如果沒有足夠多的分店來分?jǐn)偝杀�，投入巨資做線上對小的零售連鎖而言是很難的。即便是巨頭在做，我們目前也并沒有看到太實際的效果。”針對前一種模式，張磊坦言。
那么與電商企業(yè)合作又是否行得通呢？在大部分人看來，線上線下零售的合作是必然的，但一定是在現(xiàn)有的入股之外探索別的合作模式。杜洋就表示，無論是阿里銀泰，還是京東永輝的合作，更多地是電商巨頭自己在設(shè)局。在中國，像阿里、京東這樣的巨無霸只有幾個，但是像銀泰永輝這樣的商超百貨卻數(shù)不勝數(shù)，這一合作模式自身存在偶然性，且目前來看，阿里與銀泰的電商化并沒有達(dá)成，磨合過程仍然舉步維艱。
此外，永輝、銀泰等大的零售連鎖具備自復(fù)制能力，電商巨頭只要鎖定了行業(yè)的前兩名，基本上可以覆蓋到全國各地，不需要跟其他企業(yè)合作。因此，大部分被采訪者均對i黑馬表示，入股合作不僅不是大部分零售連鎖的突圍之道，反而會讓它們在未來幾年內(nèi)，面臨和并購產(chǎn)生的巨無霸型企業(yè)競爭的危險。一旦到了那個時候，零售連鎖企業(yè)除非是在個性化市場和靈活性上做得非常強(qiáng)，才能有生存空間。如果它們還是保持如今的同質(zhì)化競爭的話，結(jié)果可想而知。
目前來看，百貨、商超們探索到的最靠譜的道路，可能就是向購物中心轉(zhuǎn)型了。但張磊稱這一轉(zhuǎn)型其實也并不容易。之所以做不到，一是這類地產(chǎn)的物業(yè)一般都比較舊，轉(zhuǎn)型購物中心需要做餐飲娛樂等休閑體驗類項目，但現(xiàn)在很多百貨是沒有這種業(yè)態(tài)所需的水電燃?xì)獾葪l件的，整體改造難，投入也巨大。二是很多企業(yè)規(guī)模不夠大，尤其對于自持物業(yè)的百貨而言，租金成本、人力成本、能源成本，三個核心成本都上漲的話，沒有強(qiáng)大的集團(tuán)背景、自身又不足夠強(qiáng)的情況下，會活得更艱難。
“我們自持物業(yè)還是盈利的，但是利潤也逐漸在下滑。所以即便是現(xiàn)在硬件條件不達(dá)標(biāo)，我們也在探索轉(zhuǎn)型的新思路，嘗試更好地跟線上結(jié)合，以及用新的方式去撬動我們的會員資源。”張磊對i黑馬說到。
鐵打的店鋪，流水的店。無論這波關(guān)店潮是傳統(tǒng)零售業(yè)的斷臂自救亦或悲情退場，它們正在告訴后來者，想著圈投資人的錢到處開店，賺經(jīng)銷商的租金，最后把成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者的時代已經(jīng)遠(yuǎn)去了。消費(fèi)者們正在迎來他們選擇權(quán)利的巔峰時刻。傳統(tǒng)零售業(yè)要做的，只能是努力讓自己成為一個高性價比和讓消費(fèi)者愿意來玩的地方。來源：i黑馬 作者：王亞奇
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