紅商網(wǎng)訊：王健林在北京城的第三座萬達廣場花了差不多一年的建設(shè)時間，終于在11月最后一個霧霾天里開業(yè)。
開業(yè)前一天，王健林視察了他的第105座萬達廣場。行走在空空蕩蕩的一樓中庭，王健林平靜的表情下面是壓抑不住的躊躇滿志，仿佛他只要瞇一下眼睛，就能看到第二天這里將會出現(xiàn)的聚集成團的人群。
11月29日，沈嘉穎被屬下簇擁著巡視開業(yè)第一天的萬達百貨賣場。為萬達集團服務(wù)超過10年之后，他被任命為萬達百貨的第三任總經(jīng)理，這也是萬達首次從集團內(nèi)部選拔百貨總經(jīng)理。
沈的前任孫靖寰于2013年4月被從銀座百貨挖角以接替上年年底離職的丁遙時，沒有人會想到他在這個位置上沒干滿一年。
與孫靖寰一同被調(diào)整職務(wù)的是亢小燕，她先于孫靖寰進入萬達，之前一直在廣百股份任職。人們相信孫亢二人的職務(wù)變動與2013年萬達百貨的慘淡業(yè)績相關(guān)。
2013年萬達百貨只完成了全年目標的91%，年收入154.9億元，盡管同比增長39%，但是全年凈利潤增虧7%。萬達百貨成立7年來，一直處于虧損，而去年的虧損面更大了。
這是令王健林難堪的成績單，不過在中國百貨行業(yè)中卻并非最難看的一張。2014年商業(yè)媒體上提及中國百貨業(yè)的報道中，出現(xiàn)頻率最多的一個詞是“閉店潮”。
在許多城市，都發(fā)生了知名百貨店關(guān)門停業(yè)的事件�；蛘咿D(zhuǎn)型求生或者關(guān)門，這是中國百貨業(yè)所面對的嚴酷現(xiàn)實，內(nèi)外交困中，跌入了又一個轉(zhuǎn)型時代。
聯(lián)營：蜜糖毒藥
葉謙1996年從河北一家商業(yè)學校畢業(yè)之后就進入石家莊市最大的百貨企業(yè)北國商城，并一直在那里工作了超過15年，現(xiàn)在北國商城已經(jīng)成為河北省內(nèi)最大的零售企業(yè)，旗下掌控著遍布河北各地的多個商場與超市，并開始涉足地產(chǎn)項目。
“北國商城大概是在2000年開始采用聯(lián)營模式，除了保留化妝品和鐘表這類利潤高的品類，大部分都開始實行聯(lián)營。”葉謙對《中國新聞周刊》說，當初北國商城實行聯(lián)營方式的好處是擺脫了許多繁瑣的日常事務(wù)，比如店員培訓和員工管理。
葉謙認為當初北國商城實行聯(lián)營方式的好處是擺脫了許多繁瑣的日常事務(wù)，比如店員培訓和員工管理，“每個柜臺都有店長，店長之外還有售貨員，賣場所有的貨物都得非常清楚，工作非常繁瑣”。
聯(lián)營模式在近20年的時間中成為中國百貨企業(yè)的主要經(jīng)營方式，其中經(jīng)歷了中國百貨業(yè)迅速發(fā)展的階段，這讓人們對于聯(lián)營模式心生好感。不過在中歐工商學院市場營銷學教授王高看來，聯(lián)營并非百貨業(yè)的最佳模式，甚至對中國百貨業(yè)的發(fā)展事實上造成了危害，而百貨業(yè)之前的迅速發(fā)展也不是聯(lián)營模式的功勞。
消費者的需求給了百貨企業(yè)一個機會，同時也給它們的經(jīng)營模式帶來挑戰(zhàn)，長期計劃經(jīng)濟的擠壓，百貨企業(yè)的采購能力普遍不高，這就出現(xiàn)庫存積壓問題。如何既能從消費者的購物需求中獲利又能避免庫存風險，“百貨企業(yè)采用了一個簡單的方式——聯(lián)營”，王高說。
在王高看來，聯(lián)營是一個“沒有風險”的模式——“我只要把我的地方租給你，就已經(jīng)能保證我有固定的收益，這樣實現(xiàn)了保底化，對于商場來說只需要把硬件環(huán)境做得好一些，別的什么都不用管，甚至在如何吸引顧客上都不用動腦子”。
這種說法得到葉謙的證實，在北國商城，“實行聯(lián)營方式，商場方面在編的員工只有一兩百人，人力資本大幅下降，商場只負責日常培訓和現(xiàn)場活動的管理，剩下的就是按照合同獲得入場品牌的扣點。”
王高眼中的毒藥，在許多業(yè)者眼中卻是蜜糖，直到現(xiàn)在仍在堅持聯(lián)營模式的北國商城在過去近20年中成為全河北省實力與勢力最大的商業(yè)企業(yè)，強大到甚至任何外來的百貨企業(yè)都會被它“打倒”。百盛在石家莊兩次開店都以關(guān)門收場，王府井百貨在石家莊只運行了2年便終止營業(yè)。葉謙透露北國商城目前還沒有改變聯(lián)營方式的計劃。
“2000年以后中國百貨業(yè)走進了一個黃金時期，發(fā)展數(shù)據(jù)都很漂亮。”中國商業(yè)百貨協(xié)會副秘書長夏琳對《中國新聞周刊》說。
擁有超過200家會員企業(yè)的中國商業(yè)百貨協(xié)會每年都會進行行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計。這些數(shù)據(jù)反映了中國百貨行業(yè)的發(fā)展趨勢。“從2006年到2011年，5年中行業(yè)的整體平均增幅在16.5%，這是比較高的兩位數(shù)。”夏琳說，“2011年時平均增幅的統(tǒng)計數(shù)據(jù)還是21.46%，2012年就下降到11.94%，到了2013年只有10.75%，眼看兩位數(shù)都快保不住了。”夏琳向《中國新聞周刊》透露。
夏琳對百貨業(yè)態(tài)自身盈利能力的下降表示憂慮，不過她認為這與行業(yè)成本上升有很大關(guān)系，百貨企業(yè)的運營成本明顯增加，人力、管理以及場地租金上升很快。相對于這些外部原因，夏琳更大的憂慮來自于企業(yè)內(nèi)部，“最根本的可能是我們的經(jīng)營模式。”夏琳對《中國新聞周刊》表示。
“前面十幾年的黃金期，日子真的很好過，所以許多問題都被掩蓋了，不用特別努力，不用天天想辦法琢磨這個行業(yè)應(yīng)該怎么做，就可以看著數(shù)據(jù)天天往上漲。”
因為業(yè)內(nèi)主流是品牌聯(lián)營，所以各企業(yè)都去追逐市場上比較成熟發(fā)展較好的品牌，把它們引入店中，而沒有人去發(fā)現(xiàn)和培訓個性化品牌，于是每家店的品牌其實都差不多，在一般消費者眼中，這種同質(zhì)化會影響自己的購物體驗，在專業(yè)人士看來，還有更嚴重的后果。
聯(lián)營模式對于百貨業(yè)自身的負面影響還不止于此。聯(lián)營模式運行多年，在商場自主地位不斷削弱的同時，品牌商變得越來越強大，練就了一套很好的市場拓展本領(lǐng)。當做大做強的品牌商再來跟百貨店談合作的時候，后者便處于弱勢地位，失去話語權(quán)。
在這種背景之下，不知名的品牌無法進入商場。而成名的品牌對商場指手畫腳挑挑揀揀，更為離譜的是，聯(lián)營模式在中國發(fā)展出的供應(yīng)鏈體系非常獨特，品牌總部無法與百貨店終端直接對接，而必須通過層層代理。
“比如說七匹狼，在全國有多個大區(qū)，每個大區(qū)的代理商下面還有一些更小的區(qū)域型的代理商，這就造成供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)多并且超長，每一層代理商都要有利潤需求，為什么我們的商品價格這么高，跟供應(yīng)鏈太長層層加價有關(guān)系。”夏琳對《中國新聞周刊》說。
于是，許多百貨企業(yè)希望能有所突破，而自營成為突破口。
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