紅商網(wǎng)訊：在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年后，張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之后，他開始研究互聯(lián)網(wǎng)�；貒蠹尤刖〇|商城任VP，負責除3C和圖書之外所有自營品類的營銷；之后他又加盟天貓任高級總監(jiān)。2011年底，他聯(lián)合朋友創(chuàng)辦了致景投資，任創(chuàng)始管理合伙人。
今年他與朋友又創(chuàng)辦了美元基金—線性資本（Linear Venture）。到目前為止，這兩家公司已經(jīng)投資了10多家很有競爭力的科技創(chuàng)業(yè)公司，包括硅谷的科技公司，大部分項目完成了下一輪的融資，有的還完成了下下一輪的融資。
從這些年的從業(yè)履歷來看，在歐洲讀過戰(zhàn)略 MBA的張川可謂既經(jīng)歷了傳統(tǒng)零售業(yè)最輝煌的年代，又趕上了電子商務快速崛起的潮流，而且還從咨詢的角度關注整個零售行業(yè)，最后又快速轉型做了聚焦互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)領域創(chuàng)業(yè)項目的天使投資人。針對現(xiàn)在傳統(tǒng)零售業(yè)所面臨的巨大經(jīng)營壓力，張川談到，“傳統(tǒng)零售業(yè)就像一座山一樣，目前面臨的問題是，大家開始在山腳下挖角，盡管挖垮這座高山還尚需時日，但是如果我們今天不去變革，未來可能連變革的機會都沒有了。”
百貨窘境之根不在聯(lián)營制
不少百貨從業(yè)者相信，百貨業(yè)最根本的問題在于聯(lián)營制，這種“二房東”的經(jīng)營模式看似可以讓企業(yè)輕輕松松地掙錢，可是在外部政策環(huán)境、競爭環(huán)境的突然巨變之下，百貨公司們根本無法抵御這種風險和痛苦。
不過，張川的思路正好相反，“我國百貨業(yè)最大的問題并非聯(lián)營制，而是百貨店的數(shù)量已經(jīng)過剩了，這才是根本性問題”。百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建筑，我們確實會發(fā)現(xiàn)，即使在王府井、西單等大型商圈中，百貨店、類百貨店數(shù)不勝數(shù)，這在一定程度上就是相互擠壓，慢慢就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流，畢竟每天的客流量都是固定的，即使最終“傷敵一千”，也同時附帶著“自損八百”，根本無法良性發(fā)展。
因此，張川認為，我國百貨店現(xiàn)在必須進行一輪大洗牌，將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉型做別的，要不然就被大型企業(yè)兼并。
過量的百貨店還會帶來更大的問題，那就是同質化嚴重，一些重要品牌可謂是“家家都有”：于是在過剩的百貨店中，你會發(fā)現(xiàn)，一條步行街中在有5家品牌店同時，居然還有1個旗艦店，而他們賣的東西又是一模一樣的。很多百貨人痛斥這種“抄襲模式”—只要你有好的店鋪，那我也引進。
對此，張川卻表達不同觀點，“抄襲并非問題核心。你可以抄襲，但是你一定要相信，就算我給你一套整體解決方案讓你抄，都有抄不好的，而這類，就是我們必須第一輪就要淘汰掉的企業(yè)”。在解決過度競爭產(chǎn)生的問題后，剩下的都是有實力的少數(shù)企業(yè)，這時候才能開始真正的差異化，“也就是說，只有當市場中的店鋪數(shù)量處于一個合理區(qū)位時，競爭才是正常的、有意義的。”
因此，按照張川的思路，傳統(tǒng)百貨業(yè)必須大洗牌，就像是2003年國美、蘇寧大戰(zhàn)一樣殘酷，只有最出色的才可以生存下來，沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞并掉，就像現(xiàn)在的家電市場一樣，除了國美、蘇寧，你幾乎已經(jīng)說不出第三個實體企業(yè)了。
傳統(tǒng)百貨的第二大問題是銷售標準化的產(chǎn)品。
對于標準化程度很高的商品，如3C、美妝、鐘表、箱包、食品、母嬰等品類來說，未來可能真的不再需要專賣店和超市了，或者只需要保留極少數(shù)量的專賣店和超市就足夠了。因為哪里買的都沒有差別，只要是真貨，消費者選個便宜的、能包郵的就行了；只有那種必須去體驗，去摸一下、感覺一下的商品才會引領消費者來到實體店。
“因此，只有像是服鞋類這樣的品類在很大程度上需要現(xiàn)場親身試穿、量體裁衣的，才能讓消費者來到實體店鋪，因為從網(wǎng)上買到的不一定能合身。購買這類商品要么你去百貨公司，要么就去定做。未來只有這樣的業(yè)態(tài)才能繼續(xù)做下去，只有提供這些需要現(xiàn)場體驗品類的百貨公司才能活下去”，張川評論道。
電商企業(yè)帶著新的理念、標準化的產(chǎn)品參與到市場競爭里來，而傳統(tǒng)百貨業(yè)不僅改變很慢甚至還拒絕改變，依然銷售著那些標準化程度高的商品。可是百貨店卻忘了，自己比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承擔著更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之長，這明顯是自己毀了自己。
而現(xiàn)在的趨勢是，除了某些大件以外，能在互聯(lián)網(wǎng)上完成的，我們基本都是在互聯(lián)網(wǎng)上完成；甚至，能在移動端完成的，我們就不會在PC端完成。而且很多企業(yè)在不同渠道提供的體驗是完全不同的，比如某些旅游網(wǎng)站，在PC端購買就要多更多的步驟，而在移動端，你可以非常簡單地下訂單并進行支付。因此，這導致了一個新的趨勢，當消費者在某一個渠道（通常為移動端）形成習慣后，他可能就不在去其他渠道（通常為實體百貨店）了。
傳統(tǒng)百貨的第三大問題在于人才缺口。
百貨業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)是兩個完全不同的東西，各大企業(yè)都有巨大的人才缺口，因此一旦在傳統(tǒng)行業(yè)太久，在一定程度上就會難以轉型，因為互聯(lián)網(wǎng)在很大程度上否定了實體店的渠道優(yōu)勢理念。而且我們會發(fā)現(xiàn)，百貨店的經(jīng)營者通常都是綜合知識結構較落后、對新鮮事物不夠敏感的年紀偏大的人士，對他們來說快速發(fā)展和進化的互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)總是在挑戰(zhàn)他們學習的極限。
“在沒有很強的外力作用下，或者能夠進行自我否定、自我認知的情況下，大部分傳統(tǒng)百貨人是很難接受互聯(lián)網(wǎng)、跟上發(fā)展節(jié)奏的。如果從一開始就不接受甚至排擠新鮮事物，那么他們也就不愿意去了解，甚至是害怕去了解，進而恐懼任何不確定的改變。因此隨著新知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，他們就慢慢被淘汰出局了。”張川從心理層面分析了百貨業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度。
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