紅商網(wǎng)訊：馬崗表示，以前大家都在發(fā)展渠道，現(xiàn)在渠道飽和了，跑馬圈地的時代已經(jīng)過去了，這種外延的增長已經(jīng)沒有多大潛力了，服裝企業(yè)更需要從內(nèi)部來改進(jìn)，“比如優(yōu)化供應(yīng)鏈等”。
　　

　　向ZARA、H&M們學(xué)習(xí)

　　模仿國際快時尚品牌成為趨勢

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，庫存高企和服裝業(yè)的銷售模式有著直接關(guān)系。“現(xiàn)在的服裝都是采取訂貨制，訂貨會一般是提前半年就開始，大公司訂貨更早。”胡海東對記者表示，訂貨會對企業(yè)未來的產(chǎn)品品質(zhì)和交貨周期都是一個很好的保證，但同時也存在著很大的風(fēng)險，“因為提前下單的經(jīng)銷商還不是很清楚這一年會流行什么。”

　　這種分銷模式也被普遍認(rèn)為是造成服裝行業(yè)高庫存危機(jī)的罪魁禍?zhǔn)�。與此形成鮮明對比的是，ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等國際快時尚品牌的庫存問題就不那么突出。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，庫存現(xiàn)象是普遍存在的，只不過國際品牌供應(yīng)鏈的周轉(zhuǎn)速度快，“國際品牌一般是備20天的貨，與之相比，國內(nèi)服裝企業(yè)的備貨周期則長得多，一般是五六十天，這五六十天的情況會發(fā)生怎樣的變化?企業(yè)不得而知。有可能大賣，有可能一件也賣不動。”

　　那么，模仿快時尚是中國服裝企業(yè)的最終出路嗎?

　　在獨立鞋服評論人馬崗看來，快時尚品牌扁平化的管理模式代表著一種趨勢和方向。中國服裝行業(yè)的流通環(huán)節(jié)比較多，而目前越來越多的企業(yè)開始嘗試簡化流通環(huán)節(jié)，一些企業(yè)推出的副牌從風(fēng)格到管理模式，都有著濃重的模仿國際快時尚品牌的痕跡。

　　“比如美特斯邦威，是比較早嘗試簡化中間環(huán)節(jié)的企業(yè)，現(xiàn)在美特斯邦威采取的是二級分銷加三級分銷的模式，有的地方則是直接開直營店。”馬崗告訴記者，簡化流通環(huán)節(jié)代表著一種趨勢，但是一味地模仿快時尚品牌則不可取，“中國地域這么大，不一定都適用扁平化的模式，有的地方比如三、四線小城市和偏遠(yuǎn)地區(qū)還是適用于加盟模式。”

　　告別“營銷+渠道”打天下

　　服裝業(yè)增長模式已經(jīng)發(fā)生變化

　　過去20年是服裝行業(yè)的“黃金時代”，涌現(xiàn)出一大批大品牌服裝企業(yè)，他們信奉“營銷+渠道”的策略，在各大城市跑馬圈地，在各大媒介狂轟濫炸，迅速做大市場規(guī)模，成為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。“這些方式在當(dāng)時是很新穎的，找明星打廣告，然后再大量開新店，很快形成了一批大公司，然后吃掉小工廠”。

　　在胡海東看來，很多服裝企業(yè)陷入了過度營銷的怪圈，這使得企業(yè)不重視產(chǎn)品的開發(fā)，陷入嚴(yán)重同質(zhì)化，而“他們所謂的差異化有時候很可笑，比如西裝比別人多一�？圩�，在宣傳時還會放大這種所謂的差異化。”胡海東說。

　　有意思的是，這些企業(yè)對營銷卻樂此不疲，“企業(yè)搞個VI，打個廣告，在某某大酒店開個訂貨會造勢，找一些所謂差異化的東西。這些做完了，就跑到中山找件T恤，去浙江桐鄉(xiāng)找個毛衫，在福建當(dāng)?shù)卣覀�褲子、夾克，很快一套男裝的東西就出來了。產(chǎn)品隨便抓抓就行，重點就是訂貨會造氣勢。這是一種模式化的東西，實際上并不關(guān)心產(chǎn)品真正的差異化。”

　　“這種做法越來越行不通了”。馬崗表示，過去打造品牌服裝有兩大元素，一個是營銷，一個是做渠道。“營銷大家都會，渠道也已經(jīng)趨于飽和了”，在運營成本大幅攀升的現(xiàn)在，開店風(fēng)險越來越大。這也宣告著過去二十年服裝商們賴以生存的“營銷+渠道”的擴(kuò)張方式已經(jīng)完全行不通了，服裝行業(yè)的增長模式已經(jīng)發(fā)生變化了。

　　童裝和戶外躲過一劫

　　行業(yè)細(xì)化將會更加明顯

　　這場高庫存危機(jī)對行業(yè)的影響也是深遠(yuǎn)的。在業(yè)內(nèi)人士看來，高庫存使得一批服裝企業(yè)不堪重負(fù)，陷入倒閉潮，而品牌集中度會越來越高，“這是市場發(fā)展的必然，國外的很多大眾消費品牌也經(jīng)歷了這樣的時期。”馬崗對此表示。

　　另一大影響是行業(yè)的細(xì)化將會更加明顯。事實上，童裝、戶外等細(xì)分領(lǐng)域的服裝企業(yè)在今年的高庫存危機(jī)中躲過了一劫，探路者的三季報顯示，公司前三季凈利潤為8134萬元，同比增長51.16%。

　　除此之外，產(chǎn)業(yè)的升級也是不可避免的，“生產(chǎn)廠商將追尋更高的附加值，而一些生產(chǎn)廠商則會變成品牌廠商”，馬崗表示，電子商務(wù)給這些生產(chǎn)廠商帶來機(jī)遇，以前渠道的搭建漫長而復(fù)雜，現(xiàn)在則簡單得多，“入駐幾個主要網(wǎng)上渠道就行了。”

　　危機(jī)也給品牌服裝商的運營模式帶來了新的思路。曾經(jīng)，服裝行業(yè)奉行“小城開大店，大城多開店”的渠道包圍戰(zhàn)術(shù)，用規(guī)模戰(zhàn)把競爭對手拋到身后被眾多企業(yè)捧為成功寶典。經(jīng)過近十來年的渠道追趕，有不少品牌店鋪數(shù)量甚至超過了4000家，渠道總體保有量從不足變?yōu)檫^剩。

　　這之后，品牌廠商們開始尋找新的增長點，“越來越多的人意識到，與其像撒芝麻一樣的多開店，還不如集中力量去重點突破一個店鋪”，馬崗認(rèn)為，服裝零售未來將迎來從量變到質(zhì)變的過程，大店時代即將啟程。

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