這就決定了Costco在中國是沒有什么競爭者的，唯一同類型的競爭者是山姆會員商店。其他企業(yè)提供不了這樣的文化張力與具有同等級的全球供應(yīng)鏈水平。
進口品項、西式文化則更容易做差異化。中國是制造大國，要基于本土品項做差異化是比較難的，這就構(gòu)成了Costco的競爭優(yōu)勢。
在美國市場，以Costco大本營——加州為例，Costco門店客流其實主要是拉美裔和華裔等亞裔“新移民”，黑白“老移民”客流占比其實相對不多。這也為Costco在中國市場帶來了更強的輻射能力和品牌影響力。
至于為何華裔和拉美裔客流比較多，《商業(yè)觀察家》認為可能主要有兩個原因。一個是新移民很多都是大家庭，根據(jù)一些人口調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，新移民出于安全感等因素原因，更倚重家庭帶來的保護，一些國家的數(shù)據(jù)顯示，新移民女性的生育率是明顯高于本國“原住民”的，平均會多生出一個左右小孩（但二三代移民跟原住民的生育率水平就趨同了），而家庭消費市場是倉儲式會員店的目標(biāo)客群。大包裝的售賣形態(tài)更適合家庭消費，能帶來更多節(jié)省，會更有吸引力。
這個邏輯在中國也可能適用。就是外來人口更多的城市，倉儲式會員店市場容量更大，比如深圳、上海等城市，尤其是像深圳這樣的移民城市，山姆很早就在深圳做出了非常高的市場表現(xiàn)。
另一個原因可能是，外來人口（新移民）也更容易接受新東西，更容易接受新的生活方式，更愿意去找新的身份認同，會員店則給了他們新的身份認同。
Costco于中國的挑戰(zhàn)則在于：1、大包裝形態(tài)有弱點。
從《商業(yè)觀察家》對美國Costco的一些華裔用戶訪問來看，即便在美國的家庭市場，很多用戶都“敬畏”一些大包裝商品。
比如48個裝的面包，保質(zhì)期只有三天。很多用戶不敢買，買了肯定吃不完要浪費的。
還比如10個裝售價60美元的波龍尾，有美國消費者稱，吃了半年才吃完。
中美國情不同，甚至可以說美國與全球任何國家的國情都不同。
美國人太浪費。能源儲備豐富、地大人稀產(chǎn)出高，所以，美國人住大房子、開大車、食物大量浪費，這樣的生活方式，甚至城市布局在很多國家都不具可復(fù)制性。很多國家的資源都支撐不了這樣的生活方式。
一些市場人士甚至稱，在美國市場，Costco的核心優(yōu)勢就是價格+浪費。價格是指精選品項、量大做出的效率化優(yōu)勢。再加上美國市場以進口為主，沒有本土制造業(yè)的競爭與商品供給，進口商形成了一些“壟斷性”優(yōu)勢。像Costco的可樂都是從墨西哥進口的，餅干等來自加拿大，只有一些大包裝食品來自本地。
所以，在美國，亞馬遜都干不過Costco。
浪費就是指，美國家庭市場對浪費的容忍度低，支撐了大包裝售賣形態(tài)，以及Costco的規(guī)模量。
那么，大包裝形態(tài)要在已經(jīng)“小家庭”的中國市場大范圍鋪開，挑戰(zhàn)肯定有。中國家庭對浪費的容忍度肯定沒有美國家庭高。
2、商業(yè)客戶。
從山姆會員商店于中國的經(jīng)營來看，比如山姆的全球銷售額最高店（原山姆深圳深國投店），來自商業(yè)客戶的銷售占比就在30%左右。
商業(yè)客戶是所有商超零售商都要極力爭取的，因為要做高流水，做高規(guī)模量。
倉儲式會員店這種形態(tài)對商業(yè)客戶有很好的吸引力。高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的商品體系、前沿潮流生活方式帶來的身份價值體驗、寬敞舒適的購物環(huán)境、“批發(fā)型”超市大包裝售賣形態(tài)能帶來的節(jié)省等，對商業(yè)客戶都很有吸引力。
過去，每進入一地，山姆都能對商業(yè)客戶、中高端用戶產(chǎn)生很好的“虹吸”效應(yīng)。
所以，在山姆耕耘中國市場已經(jīng)很久了的情況下，Costco怎么做商業(yè)客戶也是一大看點。
3、難以滿足多元化需求。
中國市場的需求非常多元化，消費變化非�？�。很多業(yè)態(tài)，如餐飲，甚至倉儲式會員店本身，到中國市場做都需要實現(xiàn)更高的新品上新率來滿足用戶需求。
這一塊肯定也會是Costco所要面臨的挑戰(zhàn)。
就美國市場來看，Costco也是吃不了當(dāng)?shù)氐暮芏喑械�。各個超市都能找到自己的強勢領(lǐng)域來滿足用戶的部分多元化需求。
比如，很多美國消費者會去howie's買牛排，去trader joe's買蔬果，去全食超市買有機食品，還有不同國別的個性化超市，例如中國超市、日本超市等等。Costco在美國市場的最核心優(yōu)勢品類是日用品和大包裝食品。這塊家庭日常消耗量大，比較適合倉儲店這種形態(tài)。
至暗時刻，需要慧眼捕捉光明。
但更重要的是：熬。
很多時候，失敗不是因為找不到方向，而是因為熬不到終點。
當(dāng)下生鮮零售市場，各條賽道都在熬。
為升級與成長蓄力而熬，為度過艱難而熬，為市場份額而熬，為對手而熬，為突破自我極限而熬。
熬很痛苦，但熬不下去一定沒有未來。
來源：商業(yè)觀察家
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