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關(guān)于破繭的嘗試
庫存是保護(hù)殼，也是自縛的繭。
唯品會(huì)知道，要擴(kuò)大規(guī)模，就必須沖破這個(gè)繭，于是嘗試成為一家綜合電商。
2014年，唯品會(huì)以1.125億美元的價(jià)格，收購主持人李靜創(chuàng)立的樂蜂網(wǎng)75%股權(quán)，嘗試拓展美妝品類。之后又發(fā)展金融和物流產(chǎn)品，希望三駕馬車齊驅(qū)。緊接著，它又推出“章魚掌柜”，這是一個(gè)基于微信生態(tài)、以海外華人為目標(biāo)用戶、采取社交分傭玩法的電商項(xiàng)目。
這一系列舉措都代表著唯品會(huì)的雄心，但最終都以失敗告終。
章魚掌柜被關(guān)停，樂蜂網(wǎng)停止運(yùn)營，金融和物流業(yè)務(wù)也坎坷不斷。
去年，唯品會(huì)將旗下自有物流體系品駿快遞賣了，轉(zhuǎn)而改用順豐寄件。與此同時(shí)，唯品會(huì)旗下的金融產(chǎn)品也不斷陷入停用風(fēng)波。
無奈之下，唯品會(huì)董事長兼CEO沈亞表示：“唯品會(huì)回歸‘特賣’戰(zhàn)略，要做自己擅長的事。”
唯品會(huì)越來越成為一個(gè)純粹的”特賣專業(yè)戶”，今年一季度，唯品會(huì)特賣收入17.9億元，占總營收95%以上。但如今，特賣的陣地也岌岌可危。
主陣地危險(xiǎn)了
唯品會(huì)的危險(xiǎn)來自于時(shí)代和對(duì)手兩方面。
疫情下，人們捂緊口袋，縮減開支，這對(duì)唯品會(huì)自然是個(gè)利好。唯品會(huì)預(yù)計(jì)，隨著疫情期間品牌商累計(jì)的庫存尾貨增加，庫存積壓釋放的紅利或?qū)⑨尫诺侥甑�，帶給唯品會(huì)短期內(nèi)的增長。
但疫情終將過去，消費(fèi)升級(jí)的大趨勢(shì)不會(huì)改變。唯品會(huì)回歸“特賣”，未來消費(fèi)者卻不一定愿意為“庫存貨”買單。
而從消費(fèi)端看，消費(fèi)者買庫存，圖的是“品牌+便宜”。這一方面，唯品會(huì)的護(hù)城河正在垮塌。
品牌的選擇越來越多，其一是天貓。
目前，國內(nèi)外各大品牌都已入駐天貓，開設(shè)旗艦店。品牌在天貓旗艦店的一次促銷，折扣常常低至五折，疫情下不少服飾品牌新款就打折。正品心智、新潮服裝加重磅促銷，怎么看都香過唯品會(huì)。
從去年開始，各大平臺(tái)還開啟補(bǔ)貼模式。聚劃算百億補(bǔ)貼，以及拼多多，都拿出真金白銀補(bǔ)貼用戶，聚劃算今年還喊出“更便宜，不怕比”的口號(hào)，天天有低價(jià)。
因?yàn)橐咔槎鬅岬碾娚讨辈�，也給品牌提供了一條新路徑。直播間里不僅有主播的專業(yè)推薦，還有福利、優(yōu)惠券疊加的好價(jià)。對(duì)品牌而言，相比唯品會(huì)，電商直播間更能達(dá)到品效合一的功用。
最后一擊則來自C2M。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈機(jī)制正在發(fā)生改變，C2M柔性供應(yīng)機(jī)制顯示出了巨大潛力。由用戶需求反向指導(dǎo)生產(chǎn)的機(jī)制，不僅從根本上解決庫存難題，還因最大程度縮減中間環(huán)節(jié)大幅降低成本，從而降低售價(jià)。我們熟悉的4.9元的口紅、9.9元的雨傘便是這么來的。
消費(fèi)者偏好大牌，其中的一個(gè)重要原因是質(zhì)量。C2M集結(jié)了不少優(yōu)質(zhì)的白牌產(chǎn)品，工廠貨也受到越來越多的青睞。
不攻只守，越想守住，往往就越守不住。潮水正在改變流向，仍然守著單一“庫存甩貨”業(yè)務(wù)的唯品會(huì)，危險(xiǎn)還在后頭。
來源: 天下網(wǎng)商 章航英 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 唯品會(huì) |
