事實(shí)上，拉夏貝爾已經(jīng)深刻思考過這一問題。去年8月份，在接受《國際金融報(bào)》記者采訪時(shí)，拉夏貝爾方面就表示，公司原有的“多品牌、直營為主”戰(zhàn)略，為公司帶來了多年的快速發(fā)展，使公司成為了國內(nèi)女裝市場(chǎng)的頭部企業(yè)，但是隨著市場(chǎng)的不斷變化，這種經(jīng)營模式面臨人工、租金等運(yùn)營成本日益增加的巨大壓力。
拉夏貝爾曾深刻總結(jié)過此前的經(jīng)營模式帶來的挑戰(zhàn)，比如拓展新品牌需要投入新的、更多的經(jīng)營資源；新品牌處于培育期會(huì)出現(xiàn)虧損，拖累公司當(dāng)期利潤；以及如何避免品牌雷同的問題，如果無法實(shí)現(xiàn)差異化定位，將有可能出現(xiàn)對(duì)于目標(biāo)消費(fèi)群體不夠清晰聚焦，也會(huì)導(dǎo)致超額資源投入帶來產(chǎn)出低效的情況。另外，在資源有限的背景下，其要面臨如何在老品牌發(fā)展、新品牌培育、對(duì)外投資合作等方面有效分配資源的問題。
在談及內(nèi)部品牌的同質(zhì)化競(jìng)爭時(shí)，徐風(fēng)用了一個(gè)詞：非常厲害。“內(nèi)部品牌比較多，也就形成了很多內(nèi)部的競(jìng)爭，但是這些競(jìng)爭往往又都是在同一個(gè)點(diǎn)上發(fā)生，比如我做這個(gè)款，你也做這個(gè)款，結(jié)果可想而知”。
在江山看來，拉夏貝爾在第二個(gè)十年通過兩地上市募集了大量資金，企業(yè)成長迅速，有一定的“天時(shí)、地利和人和”。“它抓住了購物中心新型渠道戰(zhàn)略性崛起的機(jī)遇，全直營擴(kuò)張，一直在學(xué)習(xí)快時(shí)尚的技術(shù)，產(chǎn)品偏日韓風(fēng)，且成本控制也非常成功。”他指出，在外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境繁榮、行業(yè)發(fā)展迅速的背景下，拉夏貝爾的成功不是偶然。但此后，購物中心面臨過剩的局面，拉夏貝爾的門店也是如此。“近萬家門店的管理對(duì)企業(yè)來說是巨大的考驗(yàn)，那么多的品牌，相互間的定位、人才的選用和育留（都會(huì)出現(xiàn)問題），隨著規(guī)模擴(kuò)展，自身的劣勢(shì)和不足就顯現(xiàn)出來了。”江山指出。
在業(yè)績拉夏貝爾衰退的原因時(shí)，多名采訪對(duì)象還不約而同的談到了一點(diǎn)：企業(yè)文化。
趙旭（化名）多年前就離開拉夏貝爾，在進(jìn)入拉夏貝爾前，他曾在另一家服裝企業(yè)工作過。“企業(yè)文化和我之前所在的企業(yè)沒法比，拉夏貝爾比較注重銷售，文化基因很少，人際關(guān)系也比較復(fù)雜。而且旗下品牌很多且很陌生，比較獨(dú)立，互動(dòng)很少，所以做起事情來比較吃力”。
張乾也向記者指出，因?yàn)橐宦钒l(fā)展迅速，在企業(yè)文化方面，拉夏貝爾確實(shí)相對(duì)較弱，“沒有那么多的沉淀”。
企業(yè)文化不足一定程度上也被視為拉夏貝爾此前人員流動(dòng)頻繁的一個(gè)因素。“拉夏人換起來很厲害，我離職那年，人都是一批一批走的，包括管理層。”趙旭說。
江山認(rèn)為，拉夏貝爾頻繁的人才流動(dòng)跟文化和用人都有關(guān)系，“企業(yè)文化是企業(yè)競(jìng)爭的最高境界，如果大面積的高管待不住，可能就是企業(yè)也有問題”。
還有業(yè)內(nèi)人士向《國際金融報(bào)》記者指出，拉夏貝爾近幾年的業(yè)績下滑和外部環(huán)境亦有關(guān)系。事實(shí)上，不僅是拉夏貝爾，2018年至2019年也是海外快時(shí)尚品牌在中國銷售發(fā)展的分水嶺。一些巨頭在中國的業(yè)務(wù)出現(xiàn)下滑，有一些品牌更是陸續(xù)敗退中國。
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自救求未來
站在退市邊緣的拉夏貝爾，正在自救。
“2019年作為公司第三個(gè)10年的起點(diǎn)，公司正在經(jīng)歷大規(guī)模的戰(zhàn)略收縮，但機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。”去年，拉夏貝爾就向記者這樣指出。據(jù)稱，拉夏貝爾于2018年下半年即著手相關(guān)改革舉措。
在日前發(fā)布的2019年年報(bào)中，拉夏貝爾表示，2018年及2019年，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化及公司自身實(shí)際情況，其開始聚焦以女裝品牌為核心的品牌差異化發(fā)展方向，主動(dòng)收縮非核心品牌及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，調(diào)整線下低效門店，以減少資源的低效投入。
拉夏貝爾正在打破曾經(jīng)的“全直營”模式，據(jù)悉，在原有線下直營為主的渠道布局的基礎(chǔ)上，其結(jié)合不同品牌、不同渠道的特點(diǎn)，開始推行聯(lián)營、加盟等新的業(yè)務(wù)模式。
另一方面，拉夏貝爾也在對(duì)從根本上無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)的部分投資品牌進(jìn)行處置，以期卸下沉重包袱，輕裝前行。
2019年，其即先后處置了所持的杭州黯涉電子商務(wù)有限公司54.05%股權(quán)、天津星曠企業(yè)管理咨詢合伙企業(yè)（有限合伙）98.04%份額、形際實(shí)業(yè)（上海）有限公司60%股權(quán)，并同意杰克沃克（上海）服飾有限公司實(shí)施破產(chǎn)清算，以進(jìn)一步減輕公司經(jīng)營負(fù)擔(dān)。
據(jù)拉夏貝爾方面表示，后續(xù)，公司還將持續(xù)推動(dòng)資產(chǎn)處置和業(yè)務(wù)優(yōu)化重整，以改善利潤為核心，剝離不符合公司戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)。
這些決策都來自邢加興的拍板嗎？
張乾告訴記者，當(dāng)前，拉夏貝爾的公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)有很大的變化。“一些變化也不一定是在邢總的掌握中，也不一定是邢總的意愿。但我不了解，也沒辦法評(píng)價(jià)這些變化。”他說，大家也知道公司碰到問題，都在努力尋求改變。“只是說可能包袱太重了，自己改變只是杯水車薪，不能改變根本的問題”。但對(duì)于拉夏貝爾的根本問題是什么，他不愿意多談。
邢加興已經(jīng)不再擔(dān)任拉夏貝爾董事長、總裁。去年10月，拉夏貝爾發(fā)布公告指出，邢加興向董事會(huì)提出申請(qǐng)辭去總裁職務(wù)。今年2月份，邢加興又申請(qǐng)辭去第三屆董事會(huì)董事長及董事會(huì)專門委員會(huì)相應(yīng)職務(wù)，辭職后將不再擔(dān)任公司任何職務(wù)。
彼時(shí)，作為控股股東和實(shí)際控制人，他提名陸爾穗、蔡國新為第三屆董事會(huì)董事候選人，并建議由陸爾穗作為董事長人選。然而，根據(jù)此前3月份的公告，在相應(yīng)的股東大會(huì)上，陸爾穗、蔡國新均未能當(dāng)選。
今年3月末，拉夏貝爾宣布董事會(huì)提前換屆，包括邢加興在內(nèi)的多人被提名為非獨(dú)立董事候選人。但在此后的股東大會(huì)上，邢加興也未能當(dāng)選。
根據(jù)拉夏貝爾2020年一季報(bào)，截至今年3月底，控股股東及實(shí)際控制人邢加興持有拉夏貝爾25.91%的股份，邢加興一致行動(dòng)人上海合夏投資有限公司持有拉夏貝爾8.25%股份。
“一個(gè)企業(yè)發(fā)展到這個(gè)份上，也不是邢加興一個(gè)人說了算，他是單一大股東，不是絕對(duì)的控股股東，一些基金、資本也是有話語權(quán)的。”有不愿具名的業(yè)內(nèi)人士向記者這樣表示。
邢加興幾日前也向《國際金融報(bào)》記者獨(dú)家透露，其當(dāng)前主要負(fù)責(zé)的事務(wù)為公司線上業(yè)務(wù)部分。
徐風(fēng)表示，目前公司一切依然在正常運(yùn)轉(zhuǎn)，只是員工也會(huì)有所擔(dān)憂。但他坦言，外部就業(yè)環(huán)境并不那么樂觀，大家還是希望公司渡過難關(guān)。
為了實(shí)現(xiàn)扭虧目標(biāo)，拉夏貝爾在此次公布的年報(bào)中表示，將從內(nèi)到外積極、主動(dòng)、徹底地實(shí)施結(jié)構(gòu)性改革。2020年，其還將加速經(jīng)營轉(zhuǎn)型，啟動(dòng)品牌重塑戰(zhàn)略，以目標(biāo)消費(fèi)者為核心，強(qiáng)化差異化定位，全力打造以La Chapelle（拉夏貝爾）主品牌為核心的女裝多品牌集群，并通過線上線下的深度整合及探索新零售渠道等方式，實(shí)現(xiàn)公司向數(shù)字化、科技化轉(zhuǎn)型，以提升公司的經(jīng)營效率和盈利水平。
種種變革之下，拉夏貝爾今年能扭虧嗎？這或是其留給市場(chǎng)最大的懸念……
來源：國際金融報(bào)
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