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2004年，張勇讓自己的妻子和早期合伙人施永宏的妻子都離開公司，只做股東。2007年又讓施永宏也離開海底撈，自己以原始出資額的價格回購其夫妻手中的股權，實現(xiàn)了對海底撈的控股。
海底撈現(xiàn)有生態(tài)鏈體系的形成，開始于七年前的運營模式變革。2011年，張勇在海底撈實施阿米巴經(jīng)營模式，這種模式由日本企業(yè)家稻盛和夫創(chuàng)造，曾成功締造了兩家世界五百強。其核心在于把組織劃分成一個個小團體，通過獨立核算制加以運作，以實現(xiàn)全員參與。
在具體運作上，海底撈逐漸開始將其底料加工、物流配送、工程建設、門店運營、人力資源、外賣等多項業(yè)務分拆出來，成為獨立的公司。這使得原本多個成本費用中心變成了利潤中心，從總部單一決策的單線體系，成為多個相對獨立個體構成的體系。
這兩次變革奠定了海底撈向現(xiàn)代管理制企業(yè)轉型的基礎，第三次則是登陸港股擁抱資本市場。
頤海國際是海底撈運營模式變革后對接資本市場的首次試水，優(yōu)鼎優(yōu)是關聯(lián)公司在新三板的大膽嘗試，隨著此次海底撈正式對接資本市場，也為生態(tài)鏈附屬企業(yè)提供了更多獨立發(fā)展的機會。
事實上，從張勇的行動和海底撈的多次變革，都可以看到張勇 “去家族化”的努力，以及將海底撈打造成一個規(guī)范化和標準化的餐飲企業(yè)的決心，而海底撈生態(tài)鏈的打造正是圍繞這個目標所進行的嘗試。
盛名之下的隱憂與危機
即使在生態(tài)鏈方面的變革初現(xiàn)成效，組織架構變革也曾立下汗馬功勞，但海底撈在本質上依然是一家傳統(tǒng)企業(yè)。
在進行運營機制變革的2011年，張勇在自己的微博上寫到：“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”。
張勇的難題在于，一方面要帶領海底撈繼續(xù)在現(xiàn)有的軌道上往前走，保持其被外界頻頻贊譽的凝聚力，同時要向著一家標準化規(guī)模化的現(xiàn)代企業(yè)轉型。
2017年，海底撈的員工成本占比接近30%，遠超行業(yè)水平，而這部分成本降下來的空間很小。依靠人，海底撈保證了服務質量，但另一方面，這種管理體系對人的依賴度過高，而組織力正是限制中餐連鎖標準化和規(guī)�；畲蟮奶魬�(zhàn)。
很大程度上，海底撈并非一家出售火鍋產(chǎn)品的公司，而是一家出售服務的公司，這是它區(qū)分于其他傳統(tǒng)餐飲企業(yè)的最大亮點，對員工管理的重要性不言而喻。
另外，海底撈的大部分餐廳場所均為租賃。2017年，海底撈的租金成本占收入比例為3.9%，遠低于行業(yè)平均水平的15%，這部分價差來源于它的品牌影響力帶來的溢價，很多商場給予免租待遇。但通過商場免租降下來的成本不一定可持續(xù)，從長遠來看，一旦這部分成本上升，將直接影響利潤率。
近兩年來，海底撈明顯加快了門店擴張的步伐。招股書顯示，海底撈本次IPO募集資金的60%將用于市場擴張，而隨著連鎖企業(yè)規(guī)模擴大，出錯的可能性也越來越大。同時，在食品安全及質量穩(wěn)定性、餐廳店長人才庫、供應鏈管理等方面，海底撈也將面臨挑戰(zhàn)。
2017年7月，海底撈北京兩家分店被爆出食品衛(wèi)生丑聞；今年2月，海底撈在新加坡的一家分店被暫停營業(yè)兩周時間，因其違反了地方當局制定的衛(wèi)生習慣標準。這種質量層面的問題，對海底撈品牌的打擊是致命的。在擴張的同時把握好節(jié)奏和質量，這是大部分餐飲企業(yè)必須要面對的問題。
在很多人眼中，“家文化”是海底撈企業(yè)文化的根基，但隨著海底撈的規(guī)�；瘮U張，這種建立在“底層情節(jié)”之上的海底撈文化正在被稀釋。雖然張勇并不認同這種家文化的存在，但它卻在事實上影響著海底撈的管理和運營。張勇曾在接受媒體采訪時說道，“現(xiàn)實是殘酷的，我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手，我得想辦法讓客人來吃飯，我得賺錢！”
作為一家上市公司的董事長，張勇還需要處理好企業(yè)內部和外部之間的平衡。一方面在內部構建其具有獨特味道的海底撈文化，另一方面在外部不斷加深行業(yè)壁壘。
無論如何，海底撈需要正視的是，如何在高速航行中保持正確的航向。因為那深不可測的海底，可能孕育著一群附屬的上市公司，也可能潛伏著看不見的暗礁和險灘。
來源：新京報《尋找中國創(chuàng)客》 記者 / 黎明 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 海底撈 |
