今天帶來2家企業(yè)——海底撈和百果園，除了都是衣食住行里的“食”以外，它們似乎沒什么共同點(diǎn)？不一定：它們都在不斷開新店擴(kuò)大規(guī)模，都需要大量匹配人才，在開新店過程中都曾遇到瓶頸和難題，最后都是通過激活每一位普通員工來實(shí)現(xiàn)躍遷式發(fā)展。

　　海底撈的內(nèi)生式增長

　　說起海底撈，只要是地球人應(yīng)該都知道了，如果不知道，你來，我請你吃。

　　2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業(yè)，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜態(tài)市盈率達(dá)到60倍以上。關(guān)于海底撈的故事與傳奇在江湖上已經(jīng)流傳過各種版本。

　　從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點(diǎn)點(diǎn)攻克全國主要城市的市場。在創(chuàng)業(yè)開始的十五年時(shí)間里，海底撈發(fā)展到50家直營餐廳，以及四個(gè)物流中心和一個(gè)生產(chǎn)基地。

　　對于火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調(diào)料，食材準(zhǔn)備也相對簡單，因此，競爭的關(guān)鍵點(diǎn)在于食材質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　很多專家學(xué)者都分析了海底撈的服務(wù)并為其著書立說，結(jié)論和證據(jù)大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權(quán)，例如，服務(wù)員有免單權(quán)，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴(yán)，提供優(yōu)越的待遇和可期待的職業(yè)發(fā)展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項(xiàng)——顧客滿意度與員工努力程度，財(cái)務(wù)指標(biāo)則從來不在海底撈的考核體系里。

　　這些的確是海底撈發(fā)展的重要推動(dòng)因素，但無法解釋海底撈作為一個(gè)組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。

　　當(dāng)海底撈發(fā)展到50家餐廳時(shí)，張勇發(fā)現(xiàn)，以往較為放任的管理方式應(yīng)對超過50家店面的運(yùn)營規(guī)模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團(tuán)隊(duì)。

　　內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來了水土不服和內(nèi)部矛盾，這個(gè)成長中的人才悖論海底撈自然無法幸免。海底撈人才發(fā)展的根本在于內(nèi)部晉升。隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級的階梯向上發(fā)展。

　　隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問題：優(yōu)秀的店長一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長？在海底撈體系之內(nèi)，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時(shí)曾對媒體說過，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”，“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道……”

　　海底撈鮮為人知的三大課題

　　海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問題——首先要保證店長培養(yǎng)速度；2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴(kuò)張；3. 文化傳承的問題——優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后事關(guān)尊嚴(yán)、公平、收入、授權(quán)和軟性考核等等數(shù)不清的因素，以往的優(yōu)勢在一個(gè)組織長大后如何保留？

　　事實(shí)上，隨著海底撈從一個(gè)有機(jī)組織成長為一個(gè)機(jī)械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權(quán)和激情等人性化的東西發(fā)生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？

　　張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現(xiàn)在海底撈的全球招股書上。

　　亞當(dāng)·斯密在《國富論》中提出，每個(gè)人都力圖利用好他的資本，并實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。一般說來，他并不企圖增進(jìn)公共福利，也不知道實(shí)際上所增進(jìn)的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個(gè)人的利益。

　　但是，對個(gè)人利益的追求會使他將資本投于最有利于社會的用途……他受一只看不見的手的指導(dǎo)，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)到的目的。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋。至于“鎖住管理”，則體現(xiàn)了一個(gè)大型平臺組織應(yīng)有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規(guī)則，實(shí)施考核、檢查和糾錯(cuò)。

　　破解“師徒”之困

　　在培養(yǎng)新店長方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長，但“教會徒弟、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問題——如何激勵(lì)老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持。

　　在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經(jīng)驗(yàn)的店長不知所措，甚至釀成輿情危機(jī)，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損。必須激勵(lì)老店長的思維模式從利己變?yōu)槔�他�?/strong>從而讓整個(gè)店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設(shè)置了一種“利他主義”的利潤分享機(jī)制。