做世界的火鍋
截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。
海外開店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長和服務(wù)員，更難之處在于將國內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內(nèi)派出的，第二代店長往往是在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的。雖然海外開店也在提速（2018年計(jì)劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認(rèn)為海外店還是沒有抓住當(dāng)?shù)刂髁骺腿海_店速度和國內(nèi)不可同日而語。
而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業(yè)，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認(rèn)為：“要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。”那么，海外市場的拓展機(jī)制和店長培養(yǎng)機(jī)制到底能不能采用國內(nèi)的模式？美國主流社會(huì)真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發(fā)展策略是什么樣的？張勇的回答很簡單：“我們有多少店長，就做多大計(jì)劃。”人與組織的匹配，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)即便發(fā)展到海外也永遠(yuǎn)繞不開的課題。
百果園的店長合伙制
目前，百果園擁有線上線下一體化門店超過2800家，2017銷售額近60億元，市場份額在水果零售中位居行業(yè)第一，先后收購北京果多美和重慶超奇果業(yè)水果連鎖品牌。百果園發(fā)展可以分為四個(gè)階段：
第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續(xù)虧了7年時(shí)間，跌跌撞撞開到了100家店；
第二階段是從2008年到2015年，回購所有加盟店，改造成全自主的自營店，2015年開到1000家；
第三階段是從2016年開始，獲得A輪融資后，由于資本市場的介入開始大肆擴(kuò)張，門店總數(shù)超2800家；
第四階段是從2018年開始，獲得15億元人民幣的B輪融資后，重啟社會(huì)特許加盟，進(jìn)一步加快擴(kuò)張速度。
百果園后期快速發(fā)展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢，就可以把一家家門店快速開起來的，百果園在連鎖經(jīng)營及激勵(lì)模式上的創(chuàng)新不可忽視。
百果園早期也采用過加盟模式，加盟商越來越多之后，維護(hù)成本高，加盟費(fèi)少，供應(yīng)鏈不穩(wěn)定，造成連續(xù)虧損7年的慘痛。百果園在原來加盟模式的基礎(chǔ)上，經(jīng)過系統(tǒng)總結(jié)，選用了“類直營”經(jīng)營模式，即讓店長成為投資主體，實(shí)際相當(dāng)于店長合伙人制度。
百果園店長合伙制
1、門店股權(quán)結(jié)構(gòu)
參與門店投資有3方：公司片區(qū)管理者、大區(qū)加盟商和店長。門店股權(quán)結(jié)構(gòu)及分工如下：
每年利潤分配，百果園收取30%，其余70%按門店股權(quán)結(jié)構(gòu)分配。
2、店長培養(yǎng)計(jì)劃
百果園對(duì)門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合伙人）人選。一般而言，成為店長的培訓(xùn)周期為8個(gè)月到1年，公司會(huì)根據(jù)實(shí)際情況看門店培養(yǎng)出的新店長是否符合要求，進(jìn)而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補(bǔ)貼門店虧損
百果園店長合伙人制最有吸引力的一點(diǎn)是，門店若虧損，由百果園承擔(dān)。具體政策如下：
百果園不收特許加盟費(fèi)，收益來自門店每年利潤的30%分成；
不依靠商品差價(jià)收益，百果園從門店獲得的利潤分成占百果園總利潤的80%左右；
設(shè)立分紅基數(shù)，6400元分紅基礎(chǔ)利潤，基礎(chǔ)利潤根據(jù)門店運(yùn)營情況一年一評(píng)定；
加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔(dān)，3年后若還虧損，則評(píng)估是否閉店。
4、門店股權(quán)退出機(jī)制
百果園店長合伙人制，店長股權(quán)是動(dòng)態(tài)變化的，即可進(jìn)，也可以退，根據(jù)門店的經(jīng)營價(jià)值，店長股權(quán)退出時(shí)，店長早期投入資金按原數(shù)返還，同時(shí)可一次性獲得門店分紅收益的3倍補(bǔ)償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補(bǔ)償給他30萬元，相當(dāng)于這家門店未來3年的收益，同時(shí)早期投入資金原數(shù)返還。
談?wù)撆c借鑒
1、店長參與門店投資是創(chuàng)新
從員工角度來說，店長合伙人制，實(shí)際成為門店的投資者，享受經(jīng)營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實(shí)現(xiàn)自上而下的一致性運(yùn)營，還能激發(fā)員工工作效率，降低門店運(yùn)營成本。
同時(shí)，每家門店每年培養(yǎng)1名新店長，解決了公司快速培養(yǎng)新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎(chǔ)。
2、虧損補(bǔ)貼政策是保障
百果園虧損補(bǔ)貼政策對(duì)門店參與各方很有吸引力，無需擔(dān)心經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，虧損補(bǔ)貼政策能刺激門店投資各方“投入”，進(jìn)而賦予了百果園的“類直營”模式有很好的復(fù)制性。
3、股權(quán)退出機(jī)制是加速器
由于采取合伙人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權(quán)退出機(jī)制才能讓模式“滾動(dòng)”起來。
店長、員工需要上升、升職通道。能力強(qiáng)、有更多零售經(jīng)驗(yàn)的店長，需要更多發(fā)揮他的價(jià)值，讓他開拓新市場，承擔(dān)更多“挑戰(zhàn)”。但這些能力強(qiáng)的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太愿意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設(shè)計(jì)上，要鼓勵(lì)能力強(qiáng)的店長勇于“挑戰(zhàn)”。
“退出機(jī)制”實(shí)際相當(dāng)于門店拓展“加速器”，讓更優(yōu)秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。
德魯克說管理的本質(zhì)就是激發(fā)每一個(gè)人的善意。激發(fā)善意之后潛能就會(huì)釋放出來，海底撈和百果園激發(fā)了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變?yōu)橹R(shí)工作者，給組織的發(fā)展帶來旺盛的生命力。
（來源：高維學(xué)堂）
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