4天前，京東集團(tuán)業(yè)務(wù)重組消息公布后，一位京東的朋友對(duì)我說，你當(dāng)初的文章“神準(zhǔn)了”。
去年11月15日，在一篇解讀京東Q3財(cái)報(bào)的文章中，我曾對(duì)這家公司做出多個(gè)層面的預(yù)判。比如基礎(chǔ)設(shè)施（物流、金融等）的獨(dú)立與開放，尤其強(qiáng)調(diào)技術(shù)會(huì)進(jìn)一步獨(dú)立（包括全球挖牛人）；新業(yè)務(wù)版圖與場景建構(gòu)；組織架構(gòu)變革等。
在提到“組織架構(gòu)變革”時(shí)，我明確地寫下過這兩段：
1、京東應(yīng)該會(huì)在不久的將來落實(shí)一場組織架構(gòu)的變革。否則，“無界零售”戰(zhàn)略落地，會(huì)缺乏組織、決策、物質(zhì)的保障，也會(huì)缺乏激勵(lì)機(jī)制、效率意識(shí)。
2、組織架構(gòu)變革，事關(guān)集團(tuán)小型組織單元甚至個(gè)人的創(chuàng)新力，同時(shí)保證創(chuàng)新行動(dòng)如何的落地。這背后需要集約化、靈巧、積木一樣的組織體系、業(yè)務(wù)搭配。
而劉強(qiáng)東11日發(fā)出一封內(nèi)部信中，如此強(qiáng)調(diào)了變革的部分用意：讓關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)產(chǎn)生高度“積木化”的協(xié)同效應(yīng)，由以采銷一體化、SKU為核心轉(zhuǎn)變成以用戶（客戶）、場景為核心；授權(quán)前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應(yīng)和滿足客戶個(gè)性化需求，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創(chuàng)新意識(shí)……
看去有點(diǎn)“神準(zhǔn)”。但我知道只是一種大而無當(dāng)?shù)哪：袛�，無法真正量化。很多時(shí)候，判斷越模糊越有效。有一句話說得好：任何預(yù)言都是準(zhǔn)確的，只是時(shí)間問題。此外畢竟，身處外部，敢下判斷，一點(diǎn)也不用擔(dān)責(zé)。
其實(shí)，一個(gè)公司的變革，只是水上冰山一角，更大的世界在于水下日復(fù)一日的運(yùn)營、無數(shù)靜悄悄的瑣碎變化里。它們沉淀、蓄勢已久，如今不過水到渠成。老實(shí)說，跟一個(gè)自媒體的判斷毛線關(guān)系也沒有。
當(dāng)然，面對(duì)一個(gè)變化中的商業(yè)組織，我們總還是能獲得一些思考的樂趣。今天，我還想在上述文章基礎(chǔ)上，針對(duì)京東這一關(guān)鍵動(dòng)向，給出進(jìn)一步的分析與預(yù)判。
這開年的架構(gòu)變革，如果結(jié)合劉強(qiáng)東同時(shí)發(fā)出的內(nèi)部郵件，以及過去一年京東發(fā)生的種種變化，能體會(huì)到，它既屬于京東集團(tuán)2017年無界戰(zhàn)略確立之后的開放紅利釋放，也是戰(zhàn)略持續(xù)落地的關(guān)鍵保障。它有利于打破成長的天花板，創(chuàng)造一種集約、敏捷、高效的組織。
同時(shí)，我們也能感受到，未來兩年，京東業(yè)務(wù)形態(tài)、治理結(jié)構(gòu)還會(huì)發(fā)生更大的變化，甚至劉強(qiáng)東本人的角色也會(huì)有不同以往的呈現(xiàn)。這新年的動(dòng)作可謂系列變革的先聲，京東的開放紅利依然富足。
變革背后：劉強(qiáng)東信里信外
就讓我們來具體分析一下，為什么會(huì)有這樣的判斷。
首先，還是需要先跳出之前文章里的判斷，回答一個(gè)基本問題。就是說，為什么京東此刻宣布一場組織架構(gòu)變革？
這里還是完整引用一下劉強(qiáng)東個(gè)人信里的內(nèi)容，便于體會(huì)。他說，此次組織變革主要有三個(gè)目的：
1、讓三大事業(yè)群內(nèi)部關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)產(chǎn)生高度積木化的協(xié)同效應(yīng)，由以采銷一體化、SKU為核心轉(zhuǎn)變成以用戶（客戶）、場景為核心；
2、授權(quán)前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應(yīng)和滿足客戶個(gè)性化需求，“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、提升自下而上的創(chuàng)新意識(shí)；
3、大幅提升資源的使用效率，強(qiáng)化精細(xì)化運(yùn)營，最大限度的提升客戶體驗(yàn)，夯實(shí)未來的核心競爭能力。
這符合夸克點(diǎn)評(píng)的判斷。但他沒有給出京東集團(tuán)更多細(xì)節(jié)。我們覺得，有許多內(nèi)容需要在他的信外尋找。
對(duì)標(biāo)看一下，就能體會(huì)更多。你知道，2017年，天貓等多家平臺(tái)，都經(jīng)歷了所謂“品質(zhì)生活”的定位，背后同樣也是消費(fèi)升級(jí)與用戶洞察。
京東其實(shí)早已身處這一進(jìn)程，今日動(dòng)作并非首次。過去主要體現(xiàn)在三方面：1、平臺(tái)的品質(zhì)服務(wù)；2、全品類擴(kuò)張與SKU數(shù)量；3、基于消費(fèi)洞察的場景化。比如去年3C文娛的歸并等。
但問題是，為什么此刻通過一場業(yè)務(wù)重組來正式確認(rèn)呢？我個(gè)人認(rèn)為，還有多重原因：
一、對(duì)京東來說，無界零售背景下，一體化走向一體化開放，是一個(gè)涉及全鏈條、牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程，波及整個(gè)平臺(tái)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略定位、組織管理、文化、人事等許多方面，如果后續(xù)沒有系統(tǒng)性業(yè)務(wù)創(chuàng)新、機(jī)制變革做支撐，我是不太相信它會(huì)此刻公布；
二、無界零售的落地的迫切性。
“無界零售”的“無界”理念，體現(xiàn)的是一體化開放精神、高度協(xié)同、靈活而敏捷的服務(wù)體系、打破邊界創(chuàng)造化學(xué)反應(yīng)的生態(tài)觀念。
這樣的訴求，事關(guān)一個(gè)公司的流程再造、技術(shù)與商業(yè)資源的構(gòu)件化與顆�；�，當(dāng)然更有諸多智力資本的優(yōu)化與配置。
這對(duì)京東內(nèi)部組織體系提出了新要求。它必須打破過度自上而下的決策機(jī)制，充分放權(quán)，形成自下而上的組織創(chuàng)新機(jī)制。如此，一個(gè)開放、協(xié)同、共享、尊重前端小型組織甚至個(gè)人、創(chuàng)造較多試錯(cuò)空間的組織架構(gòu)就提上日程。
10個(gè)事業(yè)部重組為三大事業(yè)群，就有打破采銷一體化藩籬，激蕩組織創(chuàng)新力，創(chuàng)造集約化、無邊界、敏捷、高效的組織形態(tài)的用心。
事業(yè)部多，能反映品類、供應(yīng)鏈、一體化運(yùn)營優(yōu)勢，通常也有不錯(cuò)的扁平效應(yīng)。但這種架構(gòu)下，各單元麻雀雖小、五臟俱全，時(shí)間一長，容易駁雜、臃腫，出現(xiàn)“大公司病”，從而導(dǎo)致內(nèi)部決策效率、鏈接、共享、創(chuàng)新精神都會(huì)受到抑制。
我在劉強(qiáng)東的內(nèi)部信里，體會(huì)到一種緊迫性，尤其是“授權(quán)前移”、“讓一線聽得見炮火聲音的人來決策”、“自下而上”等幾處關(guān)鍵表達(dá)。
過去一年，京東與同行各自做了許多探索，落地許多項(xiàng)目。但老實(shí)說，若從零售業(yè)態(tài)豐富度以及初期的規(guī)�；瘜�(shí)踐看，阿里比京東要快一些。除了并購整合帶來的資源優(yōu)勢之外，也跟阿里過去一段組織管理變革有關(guān)。
如果追溯稍微早一點(diǎn)，逍遙子主導(dǎo)的所謂“大中臺(tái)小前臺(tái)”已經(jīng)做好了機(jī)制的準(zhǔn)備。隨后兩年多，阿里也經(jīng)歷多次組織架構(gòu)的更新，尤其是圍繞“新零售”設(shè)置了更高層級(jí)的執(zhí)委會(huì)。而前不久也通過啟用關(guān)鍵新人以快速推動(dòng)進(jìn)程。
我這里絕不是說京東慢了一小步。事實(shí)上，兩家公司都在同時(shí)補(bǔ)課。
阿里在堅(jiān)持“開放”的基礎(chǔ)上，補(bǔ)著“一體化”的課，過去一段它大包大攬的路徑，其實(shí)也在通過獨(dú)立掌控資源，來提升布局效率，形態(tài)上，它頗有些京東的味道；而京東明顯在“一體化”基礎(chǔ)上走向全面開放，“一體化開放”進(jìn)程中，一些業(yè)務(wù)的分層，頗有些阿里的結(jié)構(gòu)。比如第三方業(yè)務(wù)進(jìn)一步壯大、業(yè)務(wù)版圖中文娛等新業(yè)務(wù)快速啟動(dòng)；物流與金融之外的技術(shù)要素開始變身為獨(dú)立的基礎(chǔ)設(shè)施等。
劉強(qiáng)東說，2017年是無界零售元年、京東技術(shù)轉(zhuǎn)型元年，也是京東新一輪大規(guī)模開放的元年。我想，2018年，應(yīng)該是京東戰(zhàn)略深化的一年�；A(chǔ)設(shè)施定位會(huì)更加分明，核心要素（尤其）會(huì)像履帶戰(zhàn)略一樣進(jìn)一步獨(dú)立，整個(gè)業(yè)務(wù)版圖會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的化學(xué)反應(yīng)。
只是說，決策機(jī)制上，由于京東更多是從自上而下的風(fēng)格走向自下而上的風(fēng)格，整個(gè)變化要比阿里等同行顯得更為復(fù)雜，甚至波及企業(yè)文化層面。這對(duì)劉強(qiáng)東與京東集團(tuán)來說，確實(shí)一個(gè)考驗(yàn)。
不過，恰恰也是在這個(gè)層面上，不妨說，京東的開放紅利會(huì)更豐富，周期也更長。
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