攝影：鄧攀
雖然這不是俞永福最新的言論，卻是他最近一次對外真正談到自我內(nèi)心，以及如何思考進與退。
俞永福站出來說，他不會離開。
早上騰訊科技報道，阿里文娛集團董事長兼CEO俞永福即將離職，已經(jīng)獲得馬云批準，下一站他會選擇創(chuàng)業(yè)。
《中國企業(yè)家》第一時間跟俞永福團隊取得聯(lián)系，被告知“這是謠言”。幾個小時后，俞永福在微博表態(tài)，永福永福，永遠幸福。“我不會離開”。UC聯(lián)合創(chuàng)始人、小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬也聲援，“離職、創(chuàng)業(yè)、受阻都是沒有的事情。”
但也有未經(jīng)證實的消息源告訴《中國企業(yè)家》，俞永福確實在年初的時候提出過離職請求，沒有得到馬云的許可。細心的人發(fā)現(xiàn)，9月份阿里十八周年慶活動上，俞永福并沒有上臺演講。
作為阿里大文娛的掌門人，俞永福的去留引人關(guān)注。這件事同樣檢驗著阿里在處理團隊內(nèi)生與外長關(guān)系的成果如何。
但更重要的是，俞永福的內(nèi)心在加入阿里的三年內(nèi)發(fā)生了怎樣的變化？這才是決定他身份的唯一決定性因素。畢竟他在很多場合都強調(diào)，“沒有人會是我的老板”。
他是天生的互聯(lián)網(wǎng)人，經(jīng)歷過互聯(lián)網(wǎng)最殘酷的競爭，對于敵我關(guān)系、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的分析手到擒來。危機感和敏感性已經(jīng)成為他的一種本能。
一定程度上，俞永福具備一眼看到底的能力。他總是可以清晰辨明兩個接近卻被混淆的概念，比如“永福和班長永福”、“正確地做事和做正確的事”、“戰(zhàn)役與戰(zhàn)局”、“文化的精髓與招式”等等。
他在邏輯拆解和系統(tǒng)思考能力方面也是頂級高手，不管為了解釋一個問題需要跳到另外幾個佐證故事，最后他都會再回到原點，完成閉環(huán)。
俞永福的這種思辨能力與阿里的文化多大程度上是匹配的，需要打一個問號。馬云一直所說，希望他與電商思維形成互補。
2015年，《中國企業(yè)家》曾兩次專訪過他。一次是他加入阿里一周年，一次是他被選舉為阿里合伙人�；仡^來看，無論從哪個角度觀察，當(dāng)時都是他加入阿里最好的狀態(tài)。擁有十多年的投資創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，站在前所未有的一種高度可以做理想中的事情，很有可能打破魔咒實現(xiàn)二次更大的成就。這令他放下創(chuàng)業(yè)十年的疲勞，成為特殊個例，繼續(xù)前行。是進是退，這個問題他一定思考過很多次。
當(dāng)時的俞永福，認為自己做了一個正確的選擇。但這究竟是不是令他最興奮的，內(nèi)心真正想要的？
這是根據(jù)當(dāng)時的一次訪談?wù)淼奈恼隆ｋm然不是他最新的言論，卻是他最近一次對外真正談到自我內(nèi)心，以及如何思考進與退。
CE：成為阿里合伙人之后，會更便于你展開業(yè)務(wù)布局和接下來的工作嗎？
俞永福：沒有那么明顯，這只是一個形式，我開玩笑是補了個證。但還是很happy。
CE：happy的點在哪里？
俞永福：這次合伙人投票是全票通過，這讓我比較happy。因為你要知道，這是無記名投票，不是記名投票。無記名投票全票是很不容易的。
CE：你還是很介意這34個人（當(dāng)時阿里一共有34個合伙人）的態(tài)度？
俞永福：當(dāng)然。作為合伙人，你要知道搭檔們是不是認同。從認識、了解、認同到欣賞，這是一段關(guān)系最重要的結(jié)果發(fā)展階段。你說還缺什么，要不要退休、曬太陽？說白了，在精神層面人還是需要認同的。我自己內(nèi)心是很強大的，我認為自己從來沒有匯報對象，最重要的就是自己還愿意不愿意自我驅(qū)動往前走。
CE：你所理解的合伙人機制是什么？
俞永福：我大概在2004年想明白這個問題的。其實最關(guān)鍵的是在決策機制，在創(chuàng)業(yè)的那一天我們的決策機制一定是“Everybody Can Say No，Someone Can Say Yes”。但我們也要避免另外形式，很多跨國公司的假民主，“Everybody Can Say No，Nobody Can Say Yes”。
其實背后反映的是企業(yè)有沒有主人的問題。如果有，肯定說我認錯，我要改正。代理人則沒有人愿意認錯。在管理問題上，其實就兩個維度，做正確的事還是正確地做事。
代理人機制下，很容易是正確的做事，但不一定是做正確的事。正確的事情需要放在一定的時間維度去看待，兩年、五年還是十年內(nèi)是正確的，這都不一樣。代理人機制下誰會為五年、十年后的事情負責(zé)？
CE：上一次我們聊到阿里媽媽，你說他們更關(guān)注愿景而不是眼前的競爭，而你跟團隊之前更善于布局和打仗。兩種思維后來是并存還是進行了融合？
俞永福：企業(yè)文化分精髓和招式，很多人錯把招式理解成是文化。所有先進公司的文化精髓高度一致，任何一個公司的文化對于其他公司來講都是正確的，客戶第一、產(chǎn)品極致、快速思辨，這對于哪一家公司不重要？從這個角度講，融合是沒有任何難度的。
但文化還有另一層面就是招式。如果你天天在意招式，還是對武功沒有理解透徹。所謂文化沖突更多是表現(xiàn)在形式上。但隨著人數(shù)增加，文化一定會越來越多元，這時候需要包容能力。所以在融合過程中，我對文化招式?jīng)]有太多考慮。
有一個詞很關(guān)鍵，“認同不同”。阿里內(nèi)的文化招式也很不一樣，有大家熟知的武俠文化、小二文化，B2B有鐵軍文化，支付寶有它自己的味道。這些都是形式，而他們的內(nèi)涵都一樣。放棄對整體美的追求，不要影響成績就好。
我比較幸運，跟柳總（柳傳志）、雷總（雷軍）、馬總（馬云）工作時間都算夠長了，從他們身上能夠理解每個人對文化理解不一樣，但本質(zhì)最核心的都是要成為一家偉大的受人尊敬的公司。
CE：哪一層面的問題你會跟馬云直接溝通？
俞永福：因為我也是戰(zhàn)略決策委員會成員，涉及到公司戰(zhàn)略的我們都會階段性地討論。阿里被公認的就是戰(zhàn)略規(guī)劃能力很強，從一個B2B業(yè)務(wù)，道生一，一生二，生出來淘寶、支付寶，然后一步步往外延伸，其實有多少是錯失的？
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