圖片來源：被訪者提供
CE：為什么在美團點評融資困難時，你卻重倉入股？
徐新：有兩個原因：第一，超級平臺的價值巨大；第二，看好王興和他的團隊。
幾年前，我就感受到了超級平臺（Super Platform）的價值。第一，互聯(lián)網(wǎng)改變了用戶習(xí)慣，也改變了商業(yè)布局。移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，都是區(qū)域競爭。有了移動互聯(lián)網(wǎng)以后，沒有了地頭蛇的概念，從一開始就在打一個全國性的戰(zhàn)役。而且，所有的生意都聚焦在手機和App上。
而且，消費者越來越懶，去年有兩件事讓我出乎意料。第一是外賣市場漲得特別快，超出預(yù)期，核心原因是消費者很懶； 第二是移動支付漲的非�？臁Ｎ⑿胖Ц队昧艘荒甓嗟臅r間迅速拿下了線下支付的渠道，其核心的原因也是用戶的懶。
CE：如何解讀超級平臺的價值巨大？
徐新：消費者常用的App不超過20個，不喜歡下載新的App，因為記不住密碼，所以流量越來越貴。新的App獲客成本在120—200塊錢，如果要做到1億—2億用戶規(guī)模，需要大量地?zé)X。如果你的App不在用戶常用的20個里面，基本就沒戲了。所以，美團點評這樣的超級平臺（1億以上的用戶，每年使用八次以上）很稀缺很值錢。
另外，超級平臺的品牌效益和網(wǎng)絡(luò)效益是巨大的。消費者的單位時間消耗在一個App里面的時間多了，就沒有時間去其他的App了。所以，兩個超級平臺競爭的核心就是，用戶的參與度，也就是DAU（日活）乘以時長。這也是為什么美團點評什么都做，因為這樣才能讓用戶養(yǎng)成習(xí)慣，所有服務(wù)需求在一個平臺被全部滿足。一旦被別人就撕掉一塊市場，就有可能被慢慢超越。
因此，越來越聚焦的趨勢導(dǎo)致已經(jīng)被占領(lǐng)的市場后進者很難進入。商業(yè)的格局完全改變了，中國市場的超級平臺與商品相關(guān)的是京東和淘寶，與服務(wù)相關(guān)的是美團點評和滴滴。
超級平臺還有個好處，可以不斷在上面增加品類。美團點評雖然只有七年的歷史，從團購起家又做了電影票、酒旅、外賣等很多品類�；ヂ�(lián)網(wǎng)最大的成本是獲客成本和物流、配送成本。這兩個因素的固定成本很高，可變成本很低，有非常強大的規(guī)模效應(yīng)。所以平臺要么做大，要么出局。
CE：美團點評未來盈利的潛力在哪里？
徐新：我覺得超級平臺很值錢，美團點評是最好的例子。美團點評從現(xiàn)在的300億美元估值漲到1000億美金應(yīng)該問題不大，時間可能在2020年左右。擴品類本身就是一個增長的動力，從團購到外賣、電影、酒店、旅游、新零售等。其次增長的動力是penetration（滲透），電商的增長在中國市場是通過滲透擴品類，服務(wù)電商還剛剛開始，平均數(shù)不到5個點。所以基數(shù)很小，成長的速度會很快。
CE：如何分析美團點評“擴品類”的無邊界打法？與京東的擴品類有何異同？
徐新：相較于美團點評，京東的擴品類更簡單。因為京東是在用同樣的倉儲物流在擴品類，所以京東有更強的規(guī)模效益和網(wǎng)絡(luò)效益。京東賣的是標(biāo)品，采購規(guī)模越大，成本越低，倉儲物流的規(guī)模效應(yīng)也就越大。老劉（劉強東）說過，任何一個零售的本質(zhì)都是成本效率、用戶體驗。
其實，京東是在商品上擴張，美團點評是在業(yè)務(wù)上擴張，這是不一樣的。美團點評更辛苦一些，比如餐飲和酒旅的供應(yīng)鏈上的做法很不一樣。但是，辛苦的生意都是聰明人在做，這兩家做的都是苦活兒、臟活兒、累活兒，BAT們不干的活，所以美團點評和京東才能建立起自己的護城河。
CE：如何評價美團做打車業(yè)務(wù)？
徐新：王興跟我講要做打車業(yè)務(wù)的時候，我覺得是好主意。其實也有一些人反對，他們有自己的道理。第一，擔(dān)心打不過滴滴；第二，擔(dān)心出行市場燒錢太多。但我從兩個點考慮這件事，第一是用戶有無需求。第二是市場痛點是否足夠大，能不能帶來改變。我們認為出行對于用戶來說是剛需，而且出行市場足夠大，雖然已經(jīng)有了滴滴，但是依然存在痛點。另外，大概有30%的人打車去吃飯，和美團點評的用戶群高度重合。這個事情有的做。
CE：你如何評價王興？
徐新：首先，王興是一部深度學(xué)習(xí)的機器。在很多領(lǐng)域，他都不是不是第一個做，但是他經(jīng)過深度學(xué)習(xí)后，洞察更深刻，戰(zhàn)略定位最精準(zhǔn)，執(zhí)行更到位。所以，他可以后來居上，最后把其他家PK掉。在團購時代，王興洞察商業(yè)規(guī)律，執(zhí)行“三高三低”（高品質(zhì)、高效率、高科技，低價、低毛利、低成本），贏了團購這場戰(zhàn)役。
在外賣領(lǐng)域，美團也是后來者。但王興的戰(zhàn)略思考很深刻，外賣有一個關(guān)鍵節(jié)點是在2014年的夏天，美團招了一千多人，培訓(xùn)了一個月，迅速鋪向100個城市。美團滲透三四線城市做的很厲害，當(dāng)時大眾點評輸給它也是在這個速度上慢了。美團外賣經(jīng)歷了三部曲，一千人迅速在一百個城市鋪開，在三四線城市形成壟斷后再用農(nóng)村包圍城市，和競爭對手打巷戰(zhàn)。此外，王興還做了兩個重要的戰(zhàn)略決策，堅定執(zhí)著的做配送，給價格敏感不高的用戶降補貼。
王興的最大特點是，喜歡思考未來的事情。他常說為了執(zhí)行上的懶惰，愿意做戰(zhàn)略上的任何勤奮。有時候高管給他發(fā)三個Email都不回復(fù)，但是跟行業(yè)專家一談就是三五個小時。
其次是，值得信賴。王興聚攏了一幫志同道合的牛人跟他一起舍命狂奔。他在管理上愿意放權(quán)，只負責(zé)思考未來。
第三，堅持真理，不撒謊。在團購時期，行業(yè)內(nèi)的公司大都虛報日訂單量和商品原價，但是他不虛報，堅持打出原價。
第四，勤儉節(jié)約。王興和高管們出差都住經(jīng)濟連鎖酒店，我們比較喜歡節(jié)約的習(xí)慣，因為零售本身就是個辛苦的生意，不能大手大腳。
CE：美團點評尚未大規(guī)模盈利和未上市，是投資人最關(guān)心的兩大問題嗎？
徐新：賺錢這件事我一點都不擔(dān)心。將來，美團外賣會非常賺錢，計算一下訂單模型就能知道。假如每單40塊錢，收取15%的抽成是6塊錢，用戶端收3元配送費，一共9塊錢。其中，可變成本是6塊錢，毛利可以是3塊錢。即使沒有這么多，按照每單毛利1.5塊錢計算，乘以每天5000萬單，再乘以365天，就是近300億元。
關(guān)于上市的計劃，很多人都在問。但我跟王興說，不要著急上市。因為上市之后，股市的投資者都是短期的，那些人只盯著公司每個季度賺了多少錢，并沒有長遠的規(guī)劃。融資后應(yīng)該先把護城河做得再深一點、再廣一點，之后再考慮上市的問題。
文|《中國企業(yè)家》記者 焦麗莎 編輯|翟文婷
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